【正文】 ，企業(yè)形象，改善氛圍，減少政府調(diào)節(jié)，責(zé)任與權(quán)利的平衡，股東的利益，資源的擁有，以及防止社會弊端的優(yōu)越性。10. 討論組織能夠改善雇員道德行為的各種途徑。8. 識別影響道德行為的因素。6. 定義道德。4. 闡述公司的社會責(zé)任和經(jīng)濟(jì)效益間的聯(lián)系。2. 列舉贊成和反對企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的觀點(diǎn)。7. 美國文化的特征是：高度個人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不確定性規(guī)避，以及高生活質(zhì)量。5. 組織走向國際化的主要階段是：（1）向外國出口產(chǎn)品；（2）雇傭外國代理商或與外國制造商簽訂合同；（3）通過出售許可證/特許經(jīng)營，建立合資企業(yè)及外國子公司的方式從事國際性經(jīng)營。許多國家為了更有效的競爭，加入了這些聯(lián)盟。跨國公司也在多個國家從事主要的經(jīng)營活動，但決策的制定是分散在各地的。狹隘的人呆板地將自己的價值觀和習(xí)俗運(yùn)用到外國文化上，結(jié)果他們不僅不能了解外國人，也降低了與外國人有效工作的能力。如果組織要想取得長期的成功，管理者必須從全球的角度考慮問題。提要1. 競爭者不再受國界之限。6. 列出民族文化的4個特征。4. 解釋許多國家成為區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟一員的原因。2. 描述民族狹隘主義產(chǎn)生的問題。7. 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由。6. 環(huán)境的不確定性取決于環(huán)境的變化程度和復(fù)雜度。具體環(huán)境是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境。5. 一般環(huán)境包含那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。4. 文化制約著管理者的行為，它像一個過濾器，左右著管理者的判斷、思想及感覺。2. 組織文化是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。提要1. 萬能論在管理學(xué)理論和社會中占主導(dǎo)地位，它認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任。6. 對比確定的與非確定的環(huán)境。4. 解釋文化是如何約束管理者行為的。2. 定義組織文化。13. TQM關(guān)注顧客的需要，追求持續(xù)的改進(jìn)運(yùn)動，努力改進(jìn)每件事情的質(zhì)量，追求精確的度量和向雇員授權(quán)。12. 管理者越來越關(guān)心如何激勵創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)境已經(jīng)成為非常動態(tài)的環(huán)境。過程方法被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式，按照過程方法，管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作；系統(tǒng)方法認(rèn)識到組織內(nèi)部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴；權(quán)變方法分離出影響組織績效的環(huán)境變量。與此形成對照，行為科學(xué)理論家對組織中人的行為進(jìn)行客觀的研究，他們小心地試圖使他們的科學(xué)研究不摻雜進(jìn)其個人信念。管理開始積極地尋求提高雇員的工作滿意度和士氣的途徑。7. 、明確規(guī)定等級、定有詳細(xì)的規(guī)則和制度，以及具有非人格化關(guān)系的組織。6. ，這些普遍的職能包括：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。4. ：（1）為一項(xiàng)工作的每一種要素發(fā)展一種科學(xué)方法；（2）科學(xué)地選拔和培訓(xùn)工人；（3）與工人合作；（4）在管理當(dāng)局和工人之間合理地分配職責(zé)。3. 20世紀(jì)前半期是一個管理思想多樣化的時期。斯密關(guān)于制造針的著作生動地描繪了勞動分工可能產(chǎn)生的巨大經(jīng)濟(jì)性。2. 20世紀(jì)以前在管理方面的主要貢獻(xiàn)包括埃及金字塔的建設(shè)。提要1. 研究管理的歷史，可以幫助你理解今天的管理理論和實(shí)踐，還可以幫助你了解當(dāng)今的管理概念是怎么一步一步演變而來的。12. 闡述為什么管理者越來越關(guān)心激發(fā)創(chuàng)新和變革。8. 說明霍桑實(shí)驗(yàn)對管理的貢獻(xiàn)9. 對比人際關(guān)系倡導(dǎo)者與行為科學(xué)家的研究方法10. 區(qū)分過程方法、系統(tǒng)方法和經(jīng)驗(yàn)方法。6. 。4. 。2. 明確20世紀(jì)以前在管理方面的主要貢獻(xiàn)。對與那些不打算從事管理的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)能使他們領(lǐng)悟其上司的行為方式和組織內(nèi)部的運(yùn)作方式。7. 社會各界人士都逐漸認(rèn)識到良好的管理在社會中起著重要作用。類似地，無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的。4. ，——管理角色論——（10個角色）三組：第一組涉及人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者）；第二組與信息傳遞有關(guān)（監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人）；第三組涉及決策制定（企業(yè)家、混亂駕駑者、資源分配者、談判者）。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能或基本活動中。操作者是非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。7. 說明研究管理的意義。5. 區(qū)分成功的管理者和有效的管理者的活動。3. 區(qū)分效率和效果。 管理學(xué)第Ⅰ篇 導(dǎo)論第一章 管理學(xué)與管理學(xué)習(xí)目的：1. 區(qū)分管理者和操作者。2. 定義管理。4. 確定管理者扮演的角色。6. 說明管理者的工作是否具有普遍性。提要1. 管理者是組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜，如監(jiān)工、科室主任、院長、部門經(jīng)理、副總裁、總裁，以及首席執(zhí)行官等。2. 管理是同別人一起或通過別人使活動完成的更有效的過程。3. 效果與活動的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小化。5. ，成功的管理者（那些提升的最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動；相反，有效的管理者（績效最佳的管理者）則強(qiáng)調(diào)溝通。6. 管理具有某些一般的性質(zhì)，無論在組織的哪一個層次上，所有的管理者都履行四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)中的位置而變化。管理的這種一般性，主要存在于講英語的國家，但是，認(rèn)為管理概念可以普遍運(yùn)用到世界上任何國家卻是危險的。對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得管理的基礎(chǔ)知識，這將有助于他們成為有效的管理者。第二章 管理的演進(jìn)學(xué)習(xí)目的：1. 說明學(xué)習(xí)管理學(xué)史的價值。3. 說明為什么本世紀(jì)前半葉是一個多元化的時期。5. 概括科學(xué)管理運(yùn)動對管理的貢獻(xiàn)。7. 。11. 解釋勞動力多元化。13. 解釋TQM的五個主要組成部分。當(dāng)今的管理概念是一個不斷發(fā)展、檢驗(yàn)、修正、再檢驗(yàn)的結(jié)果。埃及金字塔的修建是一項(xiàng)浩大的工程，它要求協(xié)調(diào)成千上萬人的工作，顯然，這需要管理技能。產(chǎn)業(yè)革命使在工廠中制造商品成為更經(jīng)濟(jì)的市場活動，從而極大地增加了生產(chǎn)作業(yè)中應(yīng)用管理技術(shù)的需要。科學(xué)管理通過尋求從事每項(xiàng)工作的最佳方法追求更高的生產(chǎn)效率；一般行政管理理論家尋求應(yīng)用于整體組織的管理原則；人力資源方法集中于人的管理；定量化方法采用數(shù)學(xué)和統(tǒng)計技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。5. 科學(xué)管理使生產(chǎn)率提高300％甚至更高成為可能，應(yīng)用科學(xué)管理原則使管理從一種憑感覺的活動，發(fā)展成系列化的和科學(xué)性的學(xué)科。他認(rèn)為管理是一種涉及所有有關(guān)人的協(xié)調(diào)和控制的共性活動。8. 霍桑實(shí)驗(yàn)引起了對組織職能中人的因素的新的重視，并提供了有關(guān)群體的規(guī)范和行為的新見解。9. 人際關(guān)系倡導(dǎo)者對工作中的人抱著強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高雇員的滿意度。10. 管理學(xué)的統(tǒng)一框架最早是在60年代初期提出的。11. 工作人員多樣化是指工人們在性別、民族、種族、身體缺陷、性愛、年齡或其他任何人類特征方面的異質(zhì)性，這些特征構(gòu)成人與人的差異。成功的組織應(yīng)當(dāng)是靈活的和反應(yīng)迅速的，它的管理者應(yīng)當(dāng)能夠有效地發(fā)起大規(guī)模的和革命化的變革。第Ⅱ篇 定義管理者領(lǐng)域第三章 組織文化與環(huán)境約束力量學(xué)習(xí)目的1. 區(qū)分管理萬能論和象征論。3. 識別構(gòu)成組織文化的10個特征。5. 區(qū)別一般環(huán)境和具體環(huán)境。7. 說明環(huán)境是如何約束管理者行為的。相反，象征論指出，管理者對實(shí)質(zhì)性的組織成果僅起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频?，管理者在很大程度上影響著象征性的成果?. 組織文化由10個特征組成：成員的同一性；團(tuán)體的重要性；對人的關(guān)注；單位的一體化；控制；風(fēng)險承受度；報酬標(biāo)準(zhǔn)；沖突的寬容度；手段——結(jié)果傾向性；系統(tǒng)的開放性。強(qiáng)文化傳遞哪種選擇是可取的，哪種選擇是不可取的信息，在很大程度是制約了管理者的決策。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會和技術(shù)因素。組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動蕩和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。第四章 國際管理：響應(yīng)全球環(huán)境學(xué)習(xí)目的1. 闡明以全球觀點(diǎn)看待管理的重要性。3. 比較多國公司和跨國公司。5. 描述組織走向國際化的主要階段。7. 根據(jù)4個緯度描繪美國文化。新的競爭者可能會在任何時刻，在世界上任何地點(diǎn)突然出現(xiàn)。2. 民族狹隘主義阻礙著人們對不同國家人們生活與工作的不同方式的認(rèn)識。3. 多國公司是同時在兩個或兩個以上國家經(jīng)營的公司，但其主要決策制定和控制集中在本國。4. 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟創(chuàng)造了更強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。例如，加入歐共體的國家可以和美國和日本等經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國進(jìn)行更富有進(jìn)取性的競爭。6. 民族文化差別的四個緯度是：個人主義與集體主義；權(quán)利差距；不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。第五章 社會責(zé)任與管理道德學(xué)習(xí)目的1. 闡述社會責(zé)任的古典觀和社會經(jīng)濟(jì)觀。3. 區(qū)分社會責(zé)任和社會響應(yīng)。5. 定義利害攸關(guān)者并描述他們在社會責(zé)任中所扮演的角色。7. 區(qū)分三種道德觀。9. 描述道德發(fā)展的階段。提要1. 根據(jù)古典觀，企業(yè)的社會責(zé)任僅僅是使股東的財務(wù)回報最大化；與此對立的社會經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)對更大的社會負(fù)責(zé)。而反對此論點(diǎn)的一方的論據(jù)認(rèn)為，社會責(zé)任違反利潤最大化目標(biāo)，沖淡組織使命，成本太大，給予工商企業(yè)太多的權(quán)力，要求工商企業(yè)不具有的技能，缺乏明確說明的責(zé)任，以及缺乏公眾的廣泛支持。社會的響應(yīng)是指企業(yè)對社會壓力作出反應(yīng)的能力。4. 大量研究表明，在公司的社會參與和經(jīng)濟(jì)績效之間，存在一種正相關(guān)關(guān)系。5. 利害攸關(guān)者是組織環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何相關(guān)要素，將注意力集中于組織的利害攸關(guān)者和他們對