【正文】 組織的期望，管理當局就不會忽略它對關(guān)鍵相關(guān)要素的責任。7. 功利觀按照成果或后果制定決策。公正觀理論尋求公正和公平地貫徹和強化規(guī)則。9. 道德發(fā)展有三個水平，每一個水平由兩個階段組成。10. 一個綜合道德計劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和現(xiàn)實的工作目標，道德培訓，綜合績效評價，獨立社會審計和正式的保障機構(gòu)。2. 定義理性的決策者。4. 描述完全理性決策的過程。6. 識別兩種類型的決策問題和兩種常用的、能解決這兩類問題的決策。8. 明確群體決策的優(yōu)缺點。提要1. 決策制定是一個包括八個步驟的過程：（1）識別問題；（2）確定決策標準；（3）給標準分配權(quán)重；（4）擬定方案；（5）分析方案；（6）選擇方案；（7）實施方案；（8）評價決策效果。3. 理性假設(shè)在許多情況下并不適用，因為：（1）個人處理信息的能力是有限的；（2）決策者趨向于混同問題和方法；（3）感性的偏見扭曲了對問題的認識；（4）信息選取更多是由于他們的易獲性而不是質(zhì)量；（5）決策者常帶有的偏向影響他對方案的客觀評價；（6）決策者有時會增加對以前方案的承諾以證明原方案的正確性；（7）以往的決策先例限制了現(xiàn)在的選擇；（8）很少對單一目標達成一致看法；（9）決策者必須面對時間和成本的限制；（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵承擔風險和尋找創(chuàng)新方案。5. 在有限理性決策過程中：（1）所選擇的問題是直觀的，反應(yīng)了管理者的利益和背景；（2）確定數(shù)量有限的標準；(3)建立一個簡單的模型以評價標準；（4）確定數(shù)量有限的相似的方案；（5）一次只評價一個方案；（6）選擇過程直到得到一個滿意方案為止；（7）政治和權(quán)力影響決策的接受；（8）按評價者個人利益評價決策成果。結(jié)構(gòu)良好的問題是那些直觀的、熟悉的、易確定的，并可采用程序化決策來解決的問題。7. 在決策的理想情境下，管理者能制定出精確的決策，因為他知道每一方案的結(jié)果。一種更實際的情境是風險，在此情況下決策者可估計某一方案或結(jié)果發(fā)生的概率。這時，決策者的選擇或受他的心里取向的影響。另一方面，群體決策是一種耗費時間的活動，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并使責任不清。第Ⅲ篇 計劃第七章 計劃的基礎(chǔ)學習目的1. 定義計劃。3. 區(qū)分戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。5. 識別計劃的4種權(quán)變因素。7. 解釋為什么一個組織宣稱的目標，有可能與其實際目標不一致。9. 說明MBO計劃怎么利用目標作為激勵因素。2. 計劃指出方向，減少變化的沖擊，盡可能減少浪費和冗余，以及設(shè)立標準以利于進行控制。作業(yè)計劃覆蓋較短的期間，集中于具體問題，并假定目標是已知的。5. 計劃過程存在4種權(quán)變因素，包括管理者所處的組織層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性，以及未來許諾的時間長度。7. 一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的、容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。9. MBO將目標作為一種激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)定過程，將他們實現(xiàn)目標的進展情況不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。2. 區(qū)分公司層、事業(yè)層和職能層的戰(zhàn)略。4. 說明SWOT分析。6. 確定和對比適應(yīng)4種業(yè)務(wù)水平的戰(zhàn)略。8. 比較企業(yè)家和官僚化管理者如何制定戰(zhàn)略。這是因為它能使管理者以系統(tǒng)的和綜合的方式分析環(huán)境，評價組織的優(yōu)勢和劣勢，以及發(fā)現(xiàn)組織有可能具有競爭優(yōu)勢的機會。3. 戰(zhàn)略管理過程由9個步驟組成： （1）明確組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略；（2）分析環(huán)境； （3）發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的機會和威脅； （4）分析組織的資源；（5）認清組織的優(yōu)勢和劣勢；（6）根據(jù)組織的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅重新評價組織的宗旨、目標和戰(zhàn)略；（7）制定戰(zhàn)略；（8）實施戰(zhàn)略；（9）評價結(jié)果。5. BCG矩陣區(qū)分出4種業(yè)務(wù)組合：吉星、現(xiàn)金牛、問號和瘦狗。7. 管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量（進入障礙、替代、購買者和供應(yīng)者的討價能力，以及競爭者之間的競爭），對組織的競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利地利用競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。9. 企業(yè)家看待戰(zhàn)略，首先尋找能夠開發(fā)的機會；而官僚型的管理者看待戰(zhàn)略，首先是看手頭有多少資源。2. 對比定量預(yù)測和定性預(yù)測。4. 列出兩種預(yù)算方法。6. 確定應(yīng)用PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟。8. 說明應(yīng)用線性規(guī)劃的條件。10. 列出有效時間管理的5個步驟 。2. 定量預(yù)測將一組數(shù)學規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果。3. 預(yù)算是一種廣泛應(yīng)用的計劃手段，因為貨幣是一種普遍的和共同的單位，可以用于各種類型的組織以及為各級管理者所利用。5. 甘特圖和負荷圖是進度計劃手段，二者都是線條圖。6. 開發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的5個步驟是： （1）識別項目必須進行的每一項重要活動；（2）決定這些活動的先后次序；（3）將活動流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形；（4）估計完成每項活動所需的時間；（5）利用網(wǎng)絡(luò)圖決定每項活動的開始和結(jié)束日期以及制定整個項目的進度計劃。8. 應(yīng)用線性規(guī)劃方法要求，問題必須具有有限的資源，一定的約束條件．趨向最優(yōu)化的目標函數(shù)，組合資源的備種方案，以及變量之間的線性關(guān)系。通過模擬復雜的情況，管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果。第Ⅳ篇 組織第十章 組織的基礎(chǔ)學習目的1. 定義組織結(jié)構(gòu)。3. 區(qū)分職權(quán)與權(quán)力。5. 確定管理者劃分部門的五種不同方式。7. 闡述戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點。9. 分析技術(shù)對結(jié)構(gòu)的作用。提要1. 組織結(jié)構(gòu)是對組織的復雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。在不斷重復中，技能得到提高，時間浪費得到減少。勞動分工的不利之處是，它會導致人員非經(jīng)濟性。3. 職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個人能影響決策的各種手段，其中包括正式的職權(quán)。但一個人可以擁有強制、獎賞、專家或感召的權(quán)力，而不需要占有一個有職權(quán)的職位。4. 寬管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他或她匯報工作。5. 管理者可以依據(jù)職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)或過程進行部門化。6. 機械式組織或官僚行政組織表現(xiàn)為高度的復雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。7. “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點認為，結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略。8. 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結(jié)構(gòu)。但它對大型組織的影響要比對小型組織的影響弱。9. 在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)愈是常規(guī)化的，組織也應(yīng)當愈是機械式的；相反，技術(shù)愈是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當愈是有機式的。第十一章 組織與職務(wù)設(shè)計選擇學習目的1. 描述職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。3. 定義何謂簡單結(jié)構(gòu)。5. 解釋近年來網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)流行的原因。7. 對比職務(wù)專業(yè)化、職務(wù)擴大化和職務(wù)豐富化。9. 說明彈性工作制的優(yōu)缺點。提要1. 職能型結(jié)構(gòu)是將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來。2. 分部型結(jié)構(gòu)是由自治的單位組成的，備單位管理者都對某種產(chǎn)品或服務(wù)負完全的責任。3. 簡單結(jié)構(gòu)是一種低復雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的結(jié)構(gòu)。4. 通過將職能部門的專家們分配到一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導的項目中工作，矩陣結(jié)構(gòu)綜合了職能部門化和產(chǎn)品部門化的優(yōu)點。5. 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)近年來的流行，是因為它具有高靈活性。6. 有機的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計使組織在保持總體的機械式結(jié)構(gòu)的同時，獲得了靈活的應(yīng)變能力。與職務(wù)擴大化相似，職務(wù)豐宙化也擴展了職務(wù)的內(nèi)容，但它是縱向擴展而不是橫向擴展，即通過給予員工更大的對其工作的控制權(quán)，從而增加職務(wù)的深度。9. 彈性工作制的主要優(yōu)點是，給予了員工更大的自由。另外，它促使員工可以更好地將工作的時間安排與他們個人的生產(chǎn)率周期結(jié)合起來。10. 全面質(zhì)量管理促進了降低縱向變異、減少勞動分工以及分權(quán)化的決策。2. 討論政府法規(guī)對人力資源決策的影響。4. 對比招聘與解聘方案。6. 描述各種不同職務(wù)所適用的人員甄選手段。8. 闡述六種績效評估方法。10. 說明由工會代表勞工集體的勞資談判過程。12. 解釋性騷擾問題為什么日益引起管理當局的關(guān)注。2. 自從60年代中期以來，美國政府通過頒發(fā)新的法律和條例，大大地增強了它對組織的人力資源管理決策的影響力。要是組織違背了政府的法律和條例，那么可能要遭受大額的罰款。而職務(wù)規(guī)范則指明任職者要成功地履行某項職務(wù)必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標準。常見的招聘渠道包括內(nèi)部提升、廣告應(yīng)征、員工推薦、就業(yè)代理機構(gòu)、學校分配中心和臨時性支援服務(wù)等。5. 人員甄選手段的優(yōu)劣是由其效度和信度決定的。而一種甄選手段要是不具有信度，那么它就不能被認為是可以作出持續(xù)一致的測量。工作樣本法更適合于低層次的職務(wù)；而測評中心法更適合于管理職位。7. 員工培訓可以采取在職和脫產(chǎn)兩種方式。課堂講座、電影錄像和模擬練習是最常見的脫產(chǎn)培訓方法。以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效、潛能以及需要改進提高的領(lǐng)域等。列舉區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為。即按某一增量尺度對績效因素作出評分。對員工從某項職務(wù)績效因素中衍生出的具體工作行為作出評分。將一員工與其他員工進行比較。按照明確、可證實和可衡量的目標來評價員工。10. 由工會代表勞工集體的勞資談判過程始于工會的組織工作努力和從全國勞工關(guān)系委員會獲得許可證明。然后進行談判，通常包含長時間的、激烈的討價還價，最后形成一份書面的契約。11. 人力資源管理實踐可以通過拓寬招聘渠道，消除人員甄選中的歧視行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦以多樣性為議題的各種活動等，來促進勞動力隊伍的多樣化。第十三章 變革與創(chuàng)新的管理學習目的