【正文】 高到低的順序加以排列，因此只有1人可以是“最優(yōu)的”。盡管某些員工的水平可能非常接近，以致可以將他們編入同一個組中，但個體排序法并不考慮這種關(guān)系。在所有的結(jié)對比較完成后，將每位員工得到的“優(yōu)者”數(shù)累計起來，就可以排列出一個總的順序。多人比較法可以與其他各種方法結(jié)構(gòu)使用，以便得到一個按絕對標(biāo)準(zhǔn)和相對標(biāo)準(zhǔn)衡量都為優(yōu)秀的人員名單。也即在采用絕對成績(優(yōu)、良、中、及格、不及格)進(jìn)行評分的同時，也對課堂中每個學(xué)生的相對成績次序作出排列。很明顯，后者的課程教師給出了更多的高分。該方法不僅在計劃工作中可以得到采用，同時也是績效評估的一種手段。在目標(biāo)管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展關(guān)鍵目標(biāo)，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標(biāo)管理法在管理者中這么流行，一個原因可能要歸功于它對結(jié)果目標(biāo)的重視。正因為目標(biāo)管理重結(jié)果更甚于手段，因此使用這一評估方法可使管理者得到更大的自主權(quán)，以便選擇其達(dá)成目標(biāo)的最好路徑。為什么?這大概有兩方面的主要原因：(1)他對他自己所使用的績效評估方法缺乏足夠的自信；(2)他們擔(dān)心自己得面對下屬，尤其是當(dāng)總評價為非正面的結(jié)果時，下屬人員可能會做出令人不快的反應(yīng)。卓有成效的績效評估回顧會使員工感覺到評估是公正客觀的，管理者是誠懇認(rèn)真的，氣氛是建設(shè)性的。但不幸的是，這常常并不是績效評估回顧會的現(xiàn)實結(jié)果。從統(tǒng)計意義上說，必須有一半的員工，其績效表現(xiàn)在平均水平之下。換句話說，員工們傾向于對自身的績效作出過高的估計。我們將在第16章討論反饋技巧時，詳細(xì)介紹使難以對付的情況變得更為有利的一些建議意見。從最常用的意義上說，它可以指生涯(“他的職業(yè)生涯進(jìn)展良好”)、專業(yè)(“她選擇了從醫(yī)的職業(yè)”)或終身工作的歷程(“他的職業(yè)歷程包括了在6個不同組織中承擔(dān)15種職務(wù)”)。按照這一定義，很明顯，我們所有的人都有或者都將有自己的職業(yè)。一個組織為什么需要關(guān)心員工的職業(yè)生涯?更具體地，為什么管理當(dāng)局要把時間花在員工的職業(yè)發(fā)展上?因為著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當(dāng)局對組織的人力資源采取一種長遠(yuǎn)的眼光。此外，它還能提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力。我們這里提出一個五階段模型，它對于大多數(shù)的成年人，不論他們從事什么類型的工作，都可普遍適用。當(dāng)他們達(dá)到退休年齡時，他們的職業(yè)歷程開始走下坡路。這些階段可以用圖12—3加以描述。親人、老師、朋友以及電視節(jié)目和電影錄像的影響，使人們在生命的很早時期就逐漸縮小了自己職業(yè)選擇的范圍，并指導(dǎo)他們朝著一定的方向發(fā)展。因為職業(yè)探索階段發(fā)生在就業(yè)之前，所以從組織的立場來看，它似乎與此一階段并無關(guān)聯(lián)。人們正是在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中有許多預(yù)期是很不現(xiàn)實的。建立期 建立期始于尋找工作和找到第一份工作，包括被同事所接受、學(xué)會如何做工作，以及取得在現(xiàn)實中成功或失敗的第一次真實體驗等歷程。職業(yè)中期 許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個“學(xué)習(xí)者”，錯誤容易使人付出巨大的代價。而其他的人可能要面臨自身能力再評價和變換工作，以及重新安排優(yōu)先考慮的事項或者尋求另一種生活方式(如離婚、重返學(xué)校念書、遷居到外埠等)。這一方面是由于職業(yè)達(dá)到平穩(wěn)時期的緣故。職業(yè)中期對于他們前一輩的人來說通常只是職業(yè)向上發(fā)展和晉升道路上的一個階段，但對于當(dāng)今勞動力隊伍中的大多數(shù)人而言，它日益成為一個充滿焦慮和挫折的艱難時期。這時，他們可以有所放公，并且扮演一種元老的角色。對于那些在前一階段績效水平已經(jīng)停滯或有所下降的人，在職業(yè)后期階段將會認(rèn)識到這樣一個事實，即他們對于現(xiàn)實世界將不再擁有曾經(jīng)想象的那樣一種持久的影響或改變能力。衰退期 職業(yè)歷程的最后階段對每個人都是艱難的，但富有諷刺意味的是，對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，它可能更為艱難。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把工作中的煩惱拋在身后。下面我們從分析中可能得到的一些認(rèn)識。實際職務(wù)預(yù)觀(Realistic job preview,職務(wù)申請者被告知有關(guān)職務(wù)和組織的正面和負(fù)面的信息)，將可大大減少令人吃驚的早期辭職事件。對于職業(yè)中期的員工，管理者需要注意提醒他們，使其認(rèn)識到自己已不是學(xué)徒，現(xiàn)在的失誤可能帶來很大的代價。在職業(yè)中期，失敗是難以避免的，但伴隨而來的還會有挫折、厭倦和泄氣。職業(yè)后期中的員工可以提供良好的指導(dǎo)幫助。同時，也應(yīng)該認(rèn)識到，這一時期的人們經(jīng)常在個人的優(yōu)先安排事項方面作出重大的調(diào)整，他們可能變得對工作不再有很大的興趣，或者不在乎工資高低，而希望有更多的自由時間或壓力更輕一些的工作。員工還可能變得敵意十足，充滿挑釁性。下面是管理者曾用來發(fā)展他們的事業(yè)而又經(jīng)實踐檢驗為有效的一些策略建議。一個管理者在組織中的起點，對于其今后的職業(yè)發(fā)展具有重要的影響。做好工作 良好的工作績效是管理生涯成功的一個必要但不是充分的條件。因此，工作績效好并不是成功的擔(dān)保，但缺少了這一條，管理生涯成功的可能性就會降低。管理者應(yīng)當(dāng)對其組織的文化作出評價，以便明確組織對其管理者的要求和期望。了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 組織正式結(jié)構(gòu)所確定的職權(quán)關(guān)系，只反映組織中影響類型的一種。有效的管理者需要知道誰真正控制局面；誰對誰擁有資源；誰又對誰存在重要的依賴和負(fù)債；等等——所有這些均不在組織圖上的齊整方框中表現(xiàn)出來的。獲得對組織資源的控制 對組織中稀缺而又重要的資源加以控制，這是權(quán)力的一大來源。它們會使你顯得對組織更有價值，因而更可能得到職業(yè)保障和晉升。如果你僥幸有一份能讓你的才能為他人所注意的工作，那么你可能不必要采取直接的措施增加你的可見度。在這些情況下，你需要采取一些手段引人注意(但不要給人形成一種愛吹牛的印象)。不要在最初的職務(wù)上停留太久 經(jīng)驗表明，當(dāng)你面臨一種選擇，要么在第一份管理職務(wù)中一直干到“真正做出點成績”，要么不久就接受一項新的職務(wù)輪換指派，這時你應(yīng)該選擇早期的輪換。而這又經(jīng)常成為自我成就的預(yù)言。找個導(dǎo)師 導(dǎo)師(Mentor)通常是組織中職位較高的某個人，他接納一個被保護(hù)者作為助手。并得到鼓勵和幫助。管理者從何處找到自己的導(dǎo)師?一些組織提供有正式的教導(dǎo)方案，將組織寄予高期望的年輕管理者分派給扮演導(dǎo)師角色的高級經(jīng)理人員。假如你的導(dǎo)師不是你的上司，而是其他什么人，這時你務(wù)必注意不要通過這種教導(dǎo)—保護(hù)關(guān)系，做些威脅你的上司的事，或提一些不忠于上司的建議，起碼從你的這一方來說不能這樣。是他或她評估你的績效。更明智地，你應(yīng)當(dāng)努力幫助你的上司取得成功，在他或她處于被動時給予支持，并找到你的上司用以評估你的工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。不要對其他人講你的上司的壞話。而你，因為被認(rèn)為是有力的支持者，也會發(fā)現(xiàn)自己跟著得到提升，或者最起碼你會與組織中的高層人物建立起某種關(guān)系。保持流動性 一個管理者如果顯示出他樂于轉(zhuǎn)換到組織中的其他地理區(qū)域或職能領(lǐng)域工作，那他可能更為迅速地得到提升。尤其是受雇于成長緩慢、不景氣或衰退之中的組織的時候，工作流動性對于充滿進(jìn)取心的管理人員來說就具有更為重要的意義。由于管理組織的重組和隨層次精簡而形成的組織扁平化，使得許多組織中職位提升的階梯減少了。在本世紀(jì)60年代—70年代，橫向變換職務(wù)的人常被認(rèn)為是績效平庸者。橫向變換被視為是一可取的職業(yè)發(fā)展考慮，因為它可以給人提供更廣泛的工作經(jīng)歷，從而提高其長期的工作流動性。因此，假如你在組織中不能得到向上層發(fā)展，那么不妨考慮內(nèi)部橫向的職務(wù)變換或者向其他組織流動。斯圖爾特是一位30歲的美國單身男女，他在東京一家大型計算機(jī)企業(yè)日本電氣公司 (NEC)工作。斯圖爾特也知道，日本式的工作要求會使他幾乎不可能娶一位美國妻子而又繼續(xù)在東京工作?！?許多全球組織從70年代以來得到了飛速的發(fā)展?！钡珜⒐芾碚吲赏碌摹⒉煌幕膰抑泄ぷ?，不經(jīng)仔細(xì)的考慮和妥當(dāng)?shù)奶暨x，往往導(dǎo)致這些管理者面臨失敗。其中有項特別引人注意的發(fā)現(xiàn)是，與歐洲和日本管理者被派往其他國家工作的情況相比，美國管理者的失敗率似乎要高出許多。在挑選管理者派往海外子公司工作時，有人提出了一種權(quán)變的方法，即根據(jù)所要求的信息和控制類型進(jìn)行人員挑選。但如果對那些需要社會信息和了解組織規(guī)范的崗位選派長期人員，那么，熟諳該組織文化的內(nèi)部人士則是更合適的人選，他可以更為有效地在子公司中工作，并將了解到的情況反饋到總部。工會作為工人的代表，通過集體討價還價過程努力地保護(hù)和提高其會員的利益。美國每6個員工中幾乎有1人參加了工會，而這一數(shù)字在其他國家還相對更高。表12—6 員工為什么要加入工會 工會為了其成員，在工資報酬、工作時間和工作條件等方面進(jìn)行討價還價談判。比如，工會可以控制雇主雇用哪些人，以及員工是否要參加工會。工會也有一些申訴程序，可以對它們認(rèn)為不公平的條件提出抗議 工會毫不遲疑地使用政治手段，通過立法達(dá)到了他們在談判桌上沒能達(dá)到的目的。尤其是在制造業(yè)，為適應(yīng)來自全球的激烈競爭，管理當(dāng)局不僅減少了工會規(guī)模，而且對留下工作的工會員工提出了更高的讓步要求。從總體上看，美國很少有工會會員能夠使其工資的增長幅度保持在相等于消費物價指數(shù)的提高幅度的水平。工會勞動者的前景看起來相對樂觀了不少，因為他們已經(jīng)放棄了許多。 這一部分，我們要扼要地探討一下勞資關(guān)系(Labormanagement r