【正文】 ?便于控制計劃工作的性質(zhì)（1）目的性（2）首位性（3）普遍性（4）效率性（5）創(chuàng)造性計劃的種類?按時間： （取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性）?按職能：銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等?按形式：（1）宗旨：組織存在的目的或使命。 Drucker：創(chuàng)造顧客。（企業(yè) —— 利潤、增長、穩(wěn)定、生存）（3）戰(zhàn)略為實現(xiàn)長遠目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；（處在競爭環(huán)境中的組織）?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競爭優(yōu)勢。指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。?制定政策有助于授權(quán)；?政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會使下級在決策中導(dǎo)致短期行為。處理例行問題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)?！?政策的實施往往要有相應(yīng)的程序。?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時間順序，而程序可看作是一系列規(guī)則的總和。不具有自由處置權(quán)。 特點：系統(tǒng)性（8）預(yù)算計劃工作的任務(wù) 5W1HWhat 具體任務(wù)、要求 How 政策、程序、規(guī)則二、目標(biāo)與戰(zhàn)略（一）目標(biāo)的性質(zhì) 計劃的基礎(chǔ)目標(biāo)的層次性： 總目標(biāo)分目標(biāo)子目標(biāo)組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體（利潤、成長等）目標(biāo)的可考核性： 定性： 定量：（二）目標(biāo)的作用指明工作方向：激勵作用：關(guān)鍵：（1）符合需要； （2）目標(biāo)的挑戰(zhàn)性凝聚作用：關(guān)鍵：與個人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。（三）目標(biāo)管理（MBO）它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。?出發(fā)點：使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。⑵ 強調(diào)自我控制：業(yè)績反饋⑶ 注重成果第一：避免主觀⑷ 促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！?目標(biāo)管理既是一種管理方法，又是一種激勵技術(shù)。容易演變成數(shù)字游戲。 ⑵ 目標(biāo)短期化。 ⑶ “偽參與”問題—— 戰(zhàn)略的重要性：案例 如果你從事機場租車業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭 ——Hertz公司、Avis公司、國民（National）公司和預(yù)算（Budget）公司競爭？邁克爾?伊根（Michael Egan）作出了令人欽佩的回答。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競爭對手。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車，日租金僅38美元且不收里程費。提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點。所以，Alamo公司通過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。 問題的提出和目標(biāo)的確定Drucker： 我們的企業(yè)是個什么企業(yè)？ 我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？（誰是我們的顧客？他們到底需要什么？）（競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）—— 發(fā)現(xiàn)機會（Opportunities）、威脅（Threats）美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計了起重機，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時降低材料消耗。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額則迅速增加到25%。成功地實施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對名牌的信任，由此降低對價格的敏感程度，并使企業(yè)避開競爭。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對象服務(wù)，每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。功能戰(zhàn)略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素 Chandler：“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略走”○許多人認為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。1983年，年僅18歲的德爾是德克薩斯大學(xué)的一名新生，他開始銷售磁盤驅(qū)動器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買來的。到1984年初，德爾每月銷售按顧客要求組裝的計算機和元器件，營業(yè)額達到50000到60000美元。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計算機系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬美元，而且逐月遞增。德爾計算機公司與它的競爭者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價格；德爾采用郵購和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計算機，繞過了經(jīng)銷商；不僅如此，德爾可以嚴(yán)格地按顧客的要求設(shè)計和組裝計算機，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。德爾本人也成了富翁。從社會需要出發(fā)把握時機揚長避短： 重在揚長。集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。量力而行：案例 華立集團原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國機械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實力較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和經(jīng)驗豐富的營銷隊伍。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團經(jīng)營規(guī)模迅速擴大，經(jīng)營領(lǐng)域大大拓展，但一系列問題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車維修廠經(jīng)營困難，同時，由于國家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達2000多萬元的利息使企業(yè)不堪重負，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。出現(xiàn)上述問題的原因何在？你認為應(yīng)該怎么辦？三、決 策含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程?！皼]有目標(biāo)的決策是不存在的”?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。 高層 非程序化決策程序化決策 低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。然而，他們能遵從指導(dǎo)。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。按決策主體：（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。問題：（可能）○ 關(guān)于決策群體的大小，一般認為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。你是否贊成？為什么？制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？你是如何理解決策及決策過程的？什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點？ 第四章 組織工作一、組織工作概述組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護、調(diào)整、變革。職務(wù)說明書職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱部 門營銷付總經(jīng)理人員：5人 職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述工作目標(biāo)工作職責(zé)根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2）直接負責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4）并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8）9）負責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。負責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；13）批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。1）教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況4．組織理論的發(fā)展. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。 —— 官僚型結(jié)構(gòu)4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。 松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu)4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 非常規(guī)技術(shù) 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式不穩(wěn)定 有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較特點 有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 低職權(quán)集中程度 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由相互作用解決信息溝通橫向溝通忠誠的對象 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 有利于維護組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向（本位主義）?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次 1 2816 4512256 409610244096B 層次=7 層次=5管理人員=1365管理費用低、下屬有較大自主性。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系。line?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。是一種有限指揮權(quán) 廠長 直線職權(quán)財務(wù)科長 車間、科室 直線職權(quán)工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。?缺點：直線人員負擔(dān)重。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點： 獨立傾向?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。 相互調(diào)整 直接監(jiān)督相互調(diào)整 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機會。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)