【正文】 委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。對于當初設計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。員工們越來越難得到對日常問題的答復。利茲夫婦越來越難照看好公司。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 ?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 ?領導接待日制 ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關系方式： ?大辦公室制 ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標準化 ?設置聯(lián)絡員2．協(xié)調(diào)方式設計（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設立任務小組或委員會（TQC領導小組） 技能標準化成果標準化 （五）橫向協(xié)調(diào)設計1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標準化皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。 管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復配置）?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 員 工 直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效?！皡⒅\建議，直線指揮”職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力?！爸笓]鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手…… 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 Flat structureA 7 6 56464 3 41 1管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。多建立在職權(quán)基礎上 制度 垂直溝通 由領導解決 集中于高層高穩(wěn)定、簡單、確定 機械結(jié)構(gòu) 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu)組織設計取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”強調(diào)組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。1）工作時間： 每天8小時2）加班要求： 有時需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。任職資格在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14）12）11）負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10）負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。7）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6）指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督；3）1）建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。市場信息網(wǎng)絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。直接下屬 市場部直接上司市場部經(jīng)理?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖組織工作將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護組織內(nèi)部關系的過程。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。*** 作業(yè)思考題：有人認為，具體的、數(shù)量化的目標實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進的追求。個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應時，個人決策是有效的；而在有關企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越。缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責權(quán)分離。缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。 當這些問題變?yōu)橹貜托詥栴}時，他們就制定標準作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。總部在收到有關新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。案例 一家銷售額達幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。結(jié)構(gòu)良好結(jié)構(gòu)不良 依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風險觀）、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循?！翱茖W的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”?決策必須要有決策者（人）。?決策必須以大量的信息為基礎。?決策必須有明確的目標。這一切，是集團領導當初制定戰(zhàn)略時所未能料到的。為進一步拓展經(jīng)營領域，擴大企業(yè)規(guī)模，華立集團從90年代初開始實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，通過自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設備廠、房地產(chǎn)開發(fā)公司、汽車維修廠、空運代理有限公司等。取得局部優(yōu)勢，打殲滅戰(zhàn)?！嘣?jīng)營：成功的關鍵是緊緊圍繞核心技術和中心市場出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要則是永恒的。（五）戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術，是計劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。1992年，德爾的雇員達到800人，每天處理8000多個銷售和服務電話，年銷售額接近2億美元。9個月后，德爾計算機公司的銷售總額達到600萬美元，而且雇傭了39位員工。這年夏天，德爾決定退學專門從事計算機生意。他的第一批顧客是他的朋友和大學同學，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBMPC的機身，然后加裝一些元器件就會大幅度提高其性能。案例 邁克爾?德爾早在上初中時，就對計算機著了迷。資源分配：優(yōu)先次序戰(zhàn)略實施組織、人員保證。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關聯(lián)度戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進一步落實到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、資源分配上。（3）專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細分市場。（2）差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等方面獨樹一幟。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本?！癝WOT分析”戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：（邁克爾?波特：M?Porter）（1）總成本領先戰(zhàn)略：—— 識別優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）戰(zhàn)略分析（環(huán)境分析）市場細分：發(fā)現(xiàn)市場機會，確定目標市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、專有技術、政府許可等）競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術、戰(zhàn)略等。 我們的企業(yè)將是個什么企業(yè)？此外，Alamo公司還將其管理費用的支出控制在低水平上，這主要是通過將大多數(shù)服務臺設在機場大廳外面的臨近地點，從而避免了機場大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。Alamo公司在美國和英國只有105處營業(yè)場所，而Hertz公司的營業(yè)場所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車數(shù)量僅為Alamo公司的4倍。而在Hertz公司租用同一牌號的車，而且還要至少提前3天預定，此外，Hertz公司對超過100英里還要每英里加收32美分的費用。為了在機場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車里程額外收費。作為Alamo租車公司的主席，伊根實施了一項戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。 ⑷ 什么條件下適用？（人的素質(zhì)）（四）戰(zhàn)略的制定（程序） ?問題： ⑴ 目標難以確定。?特點： ⑴ 強調(diào)自我參與：目標是共同商定的，不是“上級下指標，下級提保證”。企業(yè)全體成員的工作均以目標為導向。P?德魯克1954在《管理的實踐》一書中提出?？己俗饔茫悍艞壷饔^判斷。個人層目標：：職務升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等目標的多樣性（多重性）： 利潤與市場份額目標的網(wǎng)絡化：目標與目標之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。環(huán)境層目標：社會加于組織（公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅）Where 空間布局Why 宗旨、目標、戰(zhàn)略 Who 明確職責When 時間進度數(shù)字化計劃，使計劃更精確。（旨在抑制思考）（7）規(guī)劃是綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、資源分配等， 可大可小。?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：（6）規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等。（5）程序?政策是用來指導決策的；?制定政策是鼓勵（而不是約束）下級自由處置（在一定范圍內(nèi)）；—— 越是高層，自由處置權(quán)越大。 “田忌賽馬”（4）政策（2）目標一定時期內(nèi)要達到的具體成果。指向外部社會長期、中期、短期計劃（如何銜接、協(xié)調(diào)？）?按詳細程度：具體計劃與指導性計劃狹義：計劃的制定（主要涉及目標及途徑）正式計劃和非正式計劃計劃工作的必要性：?確定方向；?計劃過程本身的價值： 明確干什么、怎么干？廣義：計劃的制定、執(zhí)行、檢查過程。他決定去請教管理學家。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。請問：這兩個廠長誰的觀點正確，為什么？案例22 管理問題分析王中是一家冷凍食品廠廠長，該廠專門生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。因此，企業(yè)要制定嚴格的規(guī)章制度和崗位責任制，建立嚴密的控制體系；注重上崗培訓；實行計件工資制等。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當成自己的家，全心全意地