【正文】 工行為的程度。?組織工作是一個過程：⑵ 確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。 . 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。 ?? 官僚型結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。 4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 制度 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：?? 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。1）管理者的素質(zhì)和能力3）工作相似性5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）?！爸笓]鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。 按地區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性（項目小組）實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。 1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。 2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計 （2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度 授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級才能之不足。①任務(wù)的指派；③責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：? 決策的重要性或代價? 組織規(guī)模? 組織形成的歷史：? 下級管理人員的素質(zhì)：? 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口。?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。 委員會：（集體決策機(jī)構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：?? “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？如何有效地授權(quán)？實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5） 每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。12） 負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認(rèn)識。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。利茲夫婦越來越難照看好公司。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個單位。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。 返回！案例 要成功地精簡一個公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。在1990年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他將計算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個集團(tuán)：一個集團(tuán)經(jīng)營通過代理商銷售個人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計算機(jī)工作站和小型機(jī)。結(jié)果是令人鼓舞的。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ （ ） 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。 　　C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。 一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。確定規(guī)劃方案：二、選 聘（1）職位的要求：（職務(wù)分析） 職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求（出差）職務(wù)的相對重要性：比較法（通過關(guān)鍵職位）職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。 優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情（升遷無望）（2）內(nèi)部提升 優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠能較快勝任，迅速開展工作 缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng)）一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升（除非內(nèi)部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請表、面談（2） 測試：智力、性向、能力（3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。4．甄選的手段（替代物）?申請表： （履歷調(diào)查）?面 談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計的要求較高。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評●人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 全面評價（素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等）（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清?！窨荚u的內(nèi)容：1) 素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個性等2) 智力：知識水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等5) 工作業(yè)績：完成任務(wù)、工作效率、管理業(yè)績等。（ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ）●考評的方式：（3600考核）自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。（2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。④電子媒體：閉路電視、計算機(jī)等。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。”“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計著想。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中?！盝enny犯了一個錯誤，或者應(yīng)該說二個。有時以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。 權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快缺點(diǎn)：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)避免使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中