【正文】 全球化 ② 工作人員的多樣化 ③ 道德 ④ 激勵創(chuàng)新和變革 ⑤ 全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）（戴明） 含義： 強烈地關(guān)顧顧客 堅持不斷的改進 改進組織中每項工作的質(zhì)量 精確的度量 向雇員授權(quán) ⑥ 授權(quán) ⑦ 工作人員 的兩極化 授權(quán) —— 管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復員的責任感加強。 總結(jié)管理理論的演進： １、歷史背景：亞當?斯密，工業(yè)革命。 一般行政管理：法約爾?韋伯。 ３、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法 。 第Ⅱ篇 定義管理者的領域 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 一、管理者：萬能的還是象征性的 ①管理萬能論 管理萬能論：認為管理者對組織的成敗負有直接責任，它在管理學理論和社會中占主導地位。 ③現(xiàn)實是兩種觀點的綜合：每一個組織中都存在 著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個相當大的范圍內(nèi)，管理者能對組織的績效施加重大影響。 （ 2）含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。 （ 3）組織文化的 10 個特征：①成員的同一性 ②團體的重要性 ③對人的關(guān)注 ④單位的一體化 ⑤控制 ⑥風險承受度 ⑦報酬標準 ⑧沖突的寬容度 ⑨手段 —— 結(jié)果傾向性 ⑩系統(tǒng)的開放性 文化的來源 組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設 ２、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領悟的東西 強文化和弱文化 （ 1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 （ 3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 （ 2）一般環(huán)境與具體環(huán)境 ①一般環(huán)境：包括那些對組織有潛在影響，但其相互關(guān)系尚不清晰的力量。 ②具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。 ③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。 ②具體環(huán)境 供應商、顧客、競爭者、政府、壓力集團。 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。方向 2。 二、 沖擊狹隘主義 狹隘主義：他們僅僅用自己的眼光和觀點來看世界，他是一種自私、狹窄的世界觀，他不能認識到人們之間的差異。 2 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟 美國 — 加拿大聯(lián)盟 歐洲共同體 美國 — 墨西哥邊境貿(mào)易區(qū) 美國 — 墨西哥自由貿(mào)易 下一個會是太平洋周邊貿(mào)易區(qū)嗎？ 四、組織如何走向國際化 階段 1（被動反應）：出口到國外 階段 2（明顯的主動進入）：雇傭外國代理或與國外制造商簽定合同 階段 3 （確定國際化經(jīng)營）：許可 /特許 → 合資企業(yè) → 外國子公司 五、在外國環(huán)境中進行管理 1 法律 — 政治環(huán)境 法律 — 政治環(huán)境并非只有不穩(wěn)定或者具有革命性才會引起管理者的注意，事實上一個國家社會及政治體系與美國的差異才是重要的。 2 經(jīng)濟環(huán)境 全球管理者關(guān)注經(jīng)濟因素，一國的管理者則無此之虞。 （ 1）一個多國公司，它的利潤因受本國貨幣的地位或其經(jīng)營所在國貨幣的影響而劇烈變化。管理者需要了解他們經(jīng)營所在國的各種稅收規(guī)則的實踐知識，從而將其公司的全部的納稅義務減至最 少。 （ 2）個人主義：是指一種松散結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，人人只關(guān)心自己的或直系親屬的利益。 （ 3）集體主義：以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫助并保護他們。有的民族文化強調(diào)生活的數(shù)量，特征是過分自信和物質(zhì)主義，有的民族文化強調(diào)生活的質(zhì)量，其強調(diào)人與人之間的關(guān)系以及對他人幸福的敏感和關(guān)心。 （ 3） 社會響應是指一個企業(yè)適應變化的社會狀況的能力 （ 4） 區(qū)別： 社會責任要求工商企業(yè)決定什么是對的、什么是錯的，從而找出基本的道德真理。如果現(xiàn)有的政治或社會壓 力迫使企業(yè)追求社會目標，這可能是在決策中必要考慮的重要因素。 雖然我們不能說明一個企業(yè)的每一個“社會”行動的動機，但顯然至少有一些這樣的行為是出于利潤動機的，是和古典的利益最大化目標一致的，在公司的社會責任和經(jīng)濟效益間存在一種正相關(guān)關(guān)系。 （ 3） 道德公正觀理論：這要求管理者公平公正地加強和貫徹規(guī)則 2 影響管理道德的因素 個人特征 問題強度 道德困境 道德發(fā)展的階段 調(diào)節(jié)者 道德 /非道德行 為 結(jié)構(gòu)變量 組織文化 （ 1） 道德發(fā)展階段：前慣例 慣例 原則 （ 2） 個人特征：進入組織的沒一個人都有一套相對穩(wěn)定的價值準則 （ 3） 自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性度量 （ 4） 控制中心：是衡量人相信自己掌握自己命運程度的個性特征 （ 5） 結(jié)構(gòu)變量：組織結(jié)構(gòu)設計有助于形成管理者的道德行為。模糊性最小的結(jié)構(gòu)設計有助于促進管理者的道德行為 （ 6） 組織文化：組織文化的內(nèi)容和力量也會影響道德行為。 第六章 決策：管理者工作的實質(zhì) 一、 決策制定的過程 識別問題 確定決策 給標準 擬定方案 分析方案 選擇方案 實施方案 標準 分配權(quán)重 評價決策效果 1 識別 問題： 問題的識別是客觀的。標準可以是過去的績效；預先設置的目標；或者組織中其他一些單位的績效；或是其他組織中類似單位的績效。 4 擬定 方案：要求決策者列出能成功解決問題的可行方案 5 分析方案 ：方案擬定后，決策者必須批評性地分析每一方案，經(jīng)過標準及權(quán)重的比價后，使得每一方案的優(yōu)缺點變明顯。實施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。對各種問題的回答將驅(qū)使管理者追溯前面的步驟，甚至可能需要重新開始整個決策過程。這些導致理性決策的制定 2 理性假設的局限 ： （ 1）個人信息處理的能力是有限的 （ 2）決策制定者趨向于混同問題和方法（ 3）感性偏見歪曲了問題本質(zhì) （ 4）選擇信息是出于其易獲得性而不是質(zhì)量 （ 5）決策者常帶有的偏向影響他對方案的客觀評價（ 6）承諾升級即決策者有時候灰增加對以前方案的承諾，以證明原方案的正確性（ 7）從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇 （ 8）很少對單一目標達成一致看法（ 9）決策者面對著時間和成本壓力（ 10）大多數(shù)組織文化不鼓勵承擔風險和尋找創(chuàng)新方案 3 有限理性 ：有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。 四、 問題與決策：一種權(quán)變方式 1 問題的類型 （ 1）結(jié)構(gòu)良好問題：指那些直觀的、熟悉的和易解決的問題。 （ 2） 程序：是管理者能用于響應結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順序步驟，唯一真正的困難在于確定問題。告訴管理者應該做什么，不應該做 什么。 （ 4） 非程序化決策 ：這些決策是獨一無二的，是不重復發(fā)生的。它需要一種定式的反應。在現(xiàn)實社會中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而 不是絕對地將這兩類決策看做非此即彼。 五、 決策方案的分析 1 確定性：每一方案的結(jié)果都是已知的，能做出理想而精確的決策 2 風險性：可以估計某一結(jié)果或方案的概率的情形 3 不確定性：不能作出確定性和合理的概率估計時，不確定性就產(chǎn)生了，這時候決策者的選者會受到他的心理取向的影響。群體決策趨向于更精確，創(chuàng)造性更有效，能制定出更廣為人接受的方案；個人決策上速度上更優(yōu)越，效率更高。 3 改善群體決策的方法 （ 1） 頭腦風暴法：利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。 計劃和債效 計劃與債效關(guān)系 （ 1） .一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務成果的聯(lián)系。 （ 3） .凡是正式計劃來能導致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。 計劃的權(quán)變原因： 基層管理者 作業(yè)計劃 ①組織的層次 基層管理者 戰(zhàn)備計劃 ②組織的生命周期 幼年期 指導性計劃，短期計劃 成年期 具體計劃，長期計劃 衰退期 指導性計劃，短期計劃 ③環(huán)境的不確定性程度： 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應當是指導性的，計劃期限也應更短。 計劃的基礎目標 ①目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。 ③目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 ?真實目標 ?兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事 情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。 ?特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌。 ⑥目標管理（ MBO） ?主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 ?共同要素：明確目標 參與決策 規(guī)定期限 反饋債效 ?步驟： 約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。 單位管理與其上同一道合作具體目標。 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié) 議。 定期檢查完成目標的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 5 樓： 第八章 戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神 戰(zhàn)略管理定義： ?戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。 ②事業(yè)層戰(zhàn)備：設計怎么在每一種事業(yè)領域內(nèi)競爭。 ?劃分事業(yè)單位原則 （ 1）每一個事業(yè)單位服務于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 （ 3）必須與整體組織的能力和需要保持一致。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機會和威脅 ④分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢和架勢 ?與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ⑥重新評價組織的宗旨和目標 SWOT 把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑧實施戰(zhàn)略。 公司層戰(zhàn)略框架 ： ①總戰(zhàn)略框架 ?穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ?收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。 ②公司業(yè)務組合矩陣： ? BCG 矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 ?現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ? BCG假定：累積學習曲線――如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①適應性戰(zhàn)略框架 ?防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 ?分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化。 ②競爭戰(zhàn)略框架 ?產(chǎn)業(yè)分析 競爭分量 進入障礙 替代威脅 購買者的討價能力 供應商的討價能力 現(xiàn)在競爭者之間的競爭 ?選擇競爭優(yōu)勢 成本領先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 徘徊期間 表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 作為一種戰(zhàn)略武器 聽 TQM TQM 作為競爭方面原因： ?TQM 專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 企業(yè)家精神：