【正文】 不同類型的全球組織：跨國公司、多國公司、全球公司、跨國或無邊界組織。 霍夫斯泰德評(píng)估民族文化的框架：個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避、生活的質(zhì)量與數(shù)量、長期與短期導(dǎo)向性。 第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德 第六章 制定 決策 一、決策制定的過程 識(shí)別決策問題、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、開發(fā)備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實(shí)施備擇方案、評(píng)估決策結(jié)果。 問題和決策類型 特點(diǎn) 程序化決策 非程序化決策 問題類型 結(jié)構(gòu)良好的 結(jié)構(gòu)不良的 管理層級(jí) 較低層級(jí) 較高層級(jí) 頻率 反復(fù)性的、常規(guī)的 新型的、不同尋常的 信息 易于獲得的 模糊的和不全面的 目標(biāo) 清晰的、具體的 含混的 解決問題的時(shí)間框架 短期 相對(duì)長期 解決問題依賴于 程序、規(guī)則、政策 主觀判斷、創(chuàng)造力 決策制定條件 三種條件：確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、不確定性。命令型決策制定簡潔快速，關(guān)注短期結(jié)果，制定決策方面的效率和速度通常導(dǎo)致他們只考慮少量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案。分析型決策者是以謹(jǐn)慎為特征的，具有適應(yīng)和處理某些特殊情況的能力。 行為行風(fēng)格：與他人相處融洽，他們關(guān)注周圍人的成就并愿意接受其他人的建議，他們通常通過會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。 三、 當(dāng)今世界決策制定 理解文化差異、掌握退出 時(shí)機(jī)、 使用有效的決策制定過程 （具有邏輯性和連貫性、承認(rèn)主觀的和客觀的想法，并把直覺和分析結(jié)合起來、要求具備解決特定困境所必需的大量信息、促進(jìn)并指導(dǎo)了相關(guān)信息和觀點(diǎn)的收集、簡單，明確，可靠，易于使用，靈活。 第七章 計(jì)劃的基礎(chǔ) 一、為什么制定計(jì)劃 計(jì)劃的目的：給出了管理者和非管理者努力的方向、通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性、闡明管理者所采取行 動(dòng)的結(jié)果、減少活動(dòng)的重復(fù)和浪費(fèi)、設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)用于控制。 計(jì)劃的類型 寬度 時(shí)間框架 具體性 使用頻率 戰(zhàn)略的 運(yùn)營的 長期 短期 方向性的 具體的 一次性 持續(xù)性 四、 設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃 設(shè)立目標(biāo)的方法 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立方法：首先設(shè)立組織最高層目標(biāo)，然后將其分解為每個(gè)組織層次的子目標(biāo)。缺點(diǎn)是，如果最高層管理者規(guī)定的目標(biāo)過于寬泛，結(jié)果可能導(dǎo)致目 標(biāo)失去清晰性和一致性。 典型的目標(biāo)管理設(shè)計(jì)程序 制定組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略； 在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)； 部門管理者與其下屬單位的管理者共同設(shè)立他們的具體目標(biāo)； 單位管理者與單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)； 在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議； 實(shí)施計(jì)劃行動(dòng)； 定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體情況； 目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于效績的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。 設(shè)計(jì)良好目標(biāo)的特征 是以結(jié)果而不是以行為表述的； 時(shí)刻度量核定量化的； 具有清楚的時(shí)間框架； 具有挑戰(zhàn)性但確實(shí)可到達(dá)的； 是書面的； 始于組織有關(guān)成員溝通的。 開發(fā)計(jì)劃 三種權(quán)變因素影響計(jì)劃工作：組織的層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時(shí)間。 另一種方法：吸收更多的組織成員參與計(jì)劃過程。 動(dòng)態(tài)環(huán)境下的計(jì)劃工作：管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)的計(jì)劃及具體又靈活、將組織結(jié)構(gòu)扁平化。 組織戰(zhàn)略（ strategies）是決定組織長期效績的決策和行動(dòng)。 二、戰(zhàn)略管理過程 確定組織當(dāng)前的使命（顧客、市場、對(duì)生存成長和盈利的關(guān)注、哲學(xué)、對(duì)公眾形象的關(guān)注、產(chǎn)品和服務(wù)、技術(shù)、定位、對(duì)雇員的關(guān)注）、目標(biāo)和戰(zhàn)略 外部分析：機(jī)會(huì)和威脅 內(nèi)部分析：資源、能力、核心競爭力。 三、組織戰(zhàn)略的類型 公司層戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（集中化、縱向一體化、橫向一體化和多元化）、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、更新型戰(zhàn)略（緊縮型戰(zhàn)略、扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）?？梢援a(chǎn)生大量現(xiàn)金，但是未來增長潛能有限?？焖僭鲩L中，并且占有主導(dǎo)市場份額，對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)主要取決于投入的資源。處于有吸引力的市場中，但只有較小的市場份額。不產(chǎn)生也不消耗大量現(xiàn)金，但也提高不了效績。最難做出決策的是問號(hào)業(yè)務(wù)，通過仔細(xì)分析，其中一些將被出售，有些業(yè)務(wù)可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務(wù)；瘦狗業(yè)務(wù)將被出售或清算。 管理者應(yīng) 該選擇的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、聚焦戰(zhàn)略。 標(biāo)桿比較。 改進(jìn)預(yù)算的建議：合作與交流；保持靈活性；是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)預(yù)算；在整個(gè)組織范圍內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；應(yīng)用預(yù)算軟件；預(yù)算只是一種工具；利潤來自機(jī)智的管理，而不是用預(yù)算框住了它們。 開發(fā) PERT 網(wǎng)絡(luò)的步驟： 識(shí)別完成項(xiàng)目的每一項(xiàng)必須從事的活動(dòng)； 決定事件完成的順序； 描繪活動(dòng)開始到結(jié)束的流程圖，確定每項(xiàng)活動(dòng)及其與其他 活動(dòng)的關(guān)系； 計(jì)算每項(xiàng)活動(dòng)完成的時(shí)間 T=(To+4Tm+Tp)/6； 利用每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間估計(jì)的網(wǎng)絡(luò)圖，決定每項(xiàng)活動(dòng)及整個(gè)項(xiàng)目開始和結(jié)束日期的進(jìn)度計(jì)劃。 過程：定義目標(biāo) —— 確定活動(dòng)和資源 —— 排序 —— 估計(jì)活動(dòng)時(shí)間 —— 決定項(xiàng)目完成日期 —— 與目標(biāo)比較 —— 決定附加資源要求 腳本計(jì)劃 腳本（ scene）是對(duì)未來是怎么樣的一種一貫的觀點(diǎn)。 第十章 組織的結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 一、組織結(jié)構(gòu)的定義 組織設(shè)計(jì)的六個(gè)要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。 指揮鏈：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮。 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化。 三、常見的組織設(shè)計(jì) 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)：簡單結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 當(dāng)今組織設(shè)計(jì)的挑戰(zhàn)：維持員工之間的關(guān)系、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、全球結(jié)構(gòu)問題的管理。 溝通的功能：控制、激勵(lì)、情緒表達(dá)和信息。 評(píng)價(jià)人際溝通的方法： 反饋能力； 復(fù)雜性能力； 潛在寬度； 私密性； 編碼容易度； 解碼容易度； 時(shí)空限制； 費(fèi)用； 人情 味； 正規(guī)度； 1信息可得性； 1信息消費(fèi)點(diǎn)。 克服人際間有效溝通的障礙：運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽（不要多說、共情、目光接觸、評(píng)價(jià)性的點(diǎn)頭以及恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?、提問、避免分心的舉動(dòng)或手勢、復(fù)述、避免中途打斷說話者）、控制情緒、注意非語言提示。 組織溝通的網(wǎng)絡(luò)：鏈?zhǔn)?、輪式、全通道式、小道消息? 二、人力資源規(guī)劃：評(píng)估目前的人力資源、滿足未來的人力資源需求。 五、員工效績管理：書面描述法、關(guān)鍵事法、評(píng)分法、行為定位法、多人比較法、目標(biāo)管理法、 360 度反饋法 。 第十三章 變革與創(chuàng)新管理 一、變革的力量：外部力量（市場力量、法律法規(guī)、技術(shù)、勞動(dòng)力市場的波動(dòng)、經(jīng)濟(jì)變化）、內(nèi)部力量（組織戰(zhàn)略的重新制定、勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化、新設(shè)備的引進(jìn)、員工的態(tài)度）。 變革的阻力：不確定性、習(xí)慣、擔(dān)心個(gè)人損失、顧慮變革不符合組織利益。 三、變革中的新問題 組織文化變革 組織文化變革最可能在具有以下全部或大部分的情形下發(fā)生： 大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)； 領(lǐng)導(dǎo)職位易人； 組織新而小； 文化力弱。 管理者可以通過以下方法來提高變革的可能性： 把注意力集中在使組織做好變革的準(zhǔn)備上； 理解他們自己在過程中的職責(zé)； 增加員工個(gè)人職責(zé)。 四、激發(fā) 創(chuàng)新 創(chuàng)新的因素 結(jié)構(gòu)因素 文化因素 人力資源因素 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 富足的資源 溝通 最低限度的時(shí)間壓力 工作和非工作的支持 接受模棱兩可；注重結(jié)果； 容忍不切實(shí)際；強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)； 外部控制少；正面反饋； 接受風(fēng)險(xiǎn)； 容忍沖突。 六個(gè)重要的行為：員工生產(chǎn)率、缺勤率、離職率、組織公民行為、工作滿意度和工作場所不