【正文】 精神也不受企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)等的限制。而由這樣的員工組成的公司，也只能躺在“功勞簿”上不斷重復(fù)過去，跟不上社會不斷發(fā)展 的需要，結(jié)果只能淘汰。 （ 2）創(chuàng)業(yè)精神不是乏味地承認“在不斷變化的世界中只有進步才是勝利的保證”，不是“先進的應(yīng)該不斷變化和改進”，也不是“我們應(yīng)該有理想、有抱負、有追求、有目標(biāo)”，而是來自內(nèi)心深處的內(nèi)在的不可抑制的，甚至是原始的一種動力。如是，企業(yè)上下才能擰成一股繩，與時俱進，員 工也才能與企業(yè)共同成長、共同進步，為自己的職業(yè)生涯寫下濃墨重彩的一筆。 總之，組織不論規(guī)模大小，歸屬哪個經(jīng)濟部門，創(chuàng)業(yè)精神始終與某些普通適用的行為特性相關(guān)聯(lián)：創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力。企業(yè)成功沒有普通適用的解決之道，他們必須根據(jù)自身的實際情 況和雄心，靈活地運用和發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)按自身特定的環(huán)境和情況予以靈活運用，而針對不同的運用方法，還要求領(lǐng)導(dǎo)者本身及時轉(zhuǎn)變自身的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1)任人唯親、因人設(shè)事 ,破壞企業(yè)管理規(guī) 章制度 。3)限制競爭 ,導(dǎo)致組織效率的損失 。5)壓制民主 。7)阻塞信息渠道、滋生謠言 ,破壞組織凝聚力 。9)鼓勵平庸、阻止組織變革、不利于組織創(chuàng)新 。 ] 6 哪一種組織你感到更舒服，是學(xué)習(xí)型組織還是傳統(tǒng)的組織？說明你的理由。理由是： 對于傳統(tǒng)型組織來說，具有以下幾方面的特點： （ 1）領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。這種模式給予領(lǐng)導(dǎo)太 多的負擔(dān)，同時又帶有過多的權(quán)威性和包攬性。 （ 2）領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分考慮工作環(huán)境和下屬的特征，適當(dāng)分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。把領(lǐng)導(dǎo)分散至組織的各個層次的觀點已越來越成為一種趨勢。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法采用單向溝通方式，無法真正理解任務(wù)所處環(huán)境的變化、特征和下屬的特征，因此也就無法認清實現(xiàn)目標(biāo)過程中的障礙，并設(shè)法排除它。 （ 4）決策方法。通常表現(xiàn)為“要求”或“命令”，沒有強有力的外部監(jiān)督，尤其缺少輿論監(jiān)督。 （ 5）用人思想。其結(jié)果是無法激活組織 的活力，使組織喪失發(fā)展的機遇。 對于學(xué)習(xí)型組織來說，它比傳統(tǒng)的教育組織形式具有更高的靈活性、前瞻性和凝聚性。具體來說，學(xué)習(xí)型組織主要有以下優(yōu)點： （ 1）有利于營造“共贏”的“組織環(huán)境”。從而提高了個人能力，增強積極性。這樣，組織中成員的心智模式得以充分的監(jiān)測與完善，學(xué)習(xí)效率將會大大提高，交流的過程更加順暢。正式組織領(lǐng)導(dǎo)和員工擁有共同的使命感，組織領(lǐng)導(dǎo)愿意同員工交流個人觀點，鼓勵員工對未來做出卓越貢獻，從而取代員工的抱怨，以及對領(lǐng)導(dǎo)“個人意愿”的被動服從，以最大限度地促進組織的學(xué)習(xí)，增強了成員的凝聚力。 （ 4）有利于團隊學(xué)習(xí)。團隊學(xué)習(xí)以其獨特的作用 ，將“共同愿景”和有才能的組織成員有機地結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠大于個人才能總和的群體能力。以整體的觀念把具體問題放到系統(tǒng)中去綜合考慮，做到視部分為整體，提高主觀能動性，變被動適應(yīng)為主動參與；要求人們樹立全局觀念，形成整體動態(tài)搭配能力和思維模式；將問題置于系統(tǒng)中思考，運用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展。我更愿意在學(xué)習(xí)型組織中工作。高層管理者則是編制大量的規(guī)章制度以約束一線管理者以及雇員，只一味的關(guān)注結(jié)果或成果。而高層管理者則是創(chuàng)造良好的組織文化，鼓勵并獎勵冒險與變化，重視員工的想法，鼓勵員工把想法付諸實踐，不過分苛求員工，信賴員工，對員工進行較松的監(jiān)督。解釋你的選擇。 動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；注重過程；增加員工的決策權(quán)限；加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。該文化是否約束你的導(dǎo)師？是怎么約束的？ 答：我所在的班級文化為：期望班級成員表現(xiàn)出精確性、分析性和關(guān)注細節(jié)的程度較高，同時鼓勵創(chuàng)新，不滿足現(xiàn)狀，每位同學(xué)都富有進取精神并且同學(xué)之間有很強的競爭意識，但并不忽略團隊合作。這種氛圍也約束著導(dǎo)師，導(dǎo)師根據(jù)我 班的文化氛圍的特征對同學(xué)們給與幫助，不過分苛求每一個人，不過分注重結(jié)果，而是在乎同學(xué)們做每件事的過程和在做這件事的過程中所得到的啟發(fā)和收獲。 4． 文化會妨礙組織的發(fā)展嗎？解釋一下。就強文化來說，可以提高績效，但是，強文化可能會妨礙員工進行新的嘗試，特別是處于快速變革時期，這就會妨礙組織的發(fā)展。 具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團。供應(yīng)商包括供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財政及勞動投入的供應(yīng)者；組織需要財政的供應(yīng)者來保證持續(xù)的資本供給；勞動投入的供應(yīng)者則是組織雇員的源泉，當(dāng)這些源泉枯竭時，就會束縛管理者的決策和行動。對于壓力組織試圖影響組織的行為，管理者必須做出反應(yīng)。這些因素會限制管理者能夠做出的選擇從而降低管理的自由決定權(quán)。 6． “企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”。 啟示：管理者應(yīng)該意識到與組織外部的各種利益相關(guān)群體建立關(guān)系的重要性，這對組織的發(fā)展會有重大影響。 管理利益相關(guān)群體會限制管理者的決策，利益相關(guān)群體對管理者計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的自由決定權(quán)產(chǎn)生影響，從而影響管理者的最終決策。 ，它們都與商業(yè)組織有很大相似性，管理的人員和處理的信息亦是變化的、多樣的，則可循此道，但要格外注意它們與商業(yè)組織的不同點，如醫(yī)院和政府機構(gòu)都受相關(guān)法律條文限制某些行為，如非盈利目的。 缺點：風(fēng)險牽連，同類競爭者的壓力，貿(mào)易壁壘。 比較從美國調(diào)往墨西哥的管理者，兩者都會遇到大致相同的問題，但肯定會有大小不同的差異。正需要能整理分析信息的能人。 因此，組織甄選和培訓(xùn)需特別重視管理者處理問題的權(quán)變之術(shù) 互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，加快了各地信息交流效率， 作為管理者應(yīng)充分利用這一方式。 答： （ 1）對個人來說，社會責(zé)任意味著：人個人在享受權(quán)利的同時，也需要對社會承擔(dān)責(zé)任。人是社會關(guān)系的產(chǎn)物。在各種行為修養(yǎng)中，從公共生活的身邊小事做起事最直接和最有效的。所以，應(yīng)從司空見慣的 身邊小事做起，人人投身其中，做好身邊小事的同時，樹立責(zé)任意識，履行自己的社會責(zé)任。原因：持社會經(jīng)濟觀的人指出，時代發(fā)生了變化，社會對企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個僅對股東負責(zé)的獨立實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負責(zé)： ①：滿足公眾期望。 ③：承擔(dān)道德義務(wù)。 ⑤：創(chuàng)造良好的環(huán)境。 ⑦：權(quán)利和責(zé)任相稱。 ⑨：擁有資源。 在物質(zhì)文明高度發(fā)達的現(xiàn)代社會更需要企業(yè)講究道德，主動承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)更有可能成為長盛不衰的企業(yè)，才能獲得公眾的支持。以價值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。以價值觀為基礎(chǔ)的管理會產(chǎn)生積極的作用 ： （ 1）為管理決策和行動充當(dāng)指路牌。公司八大信念之一寫道，“我們相信不同的人給團隊帶來不同的才能和觀點，而一個強大的團隊賴以建立的基礎(chǔ)正是各種各樣的才能。公司的另一信念寫道，“我們推崇安全、有效、由天然原料制成的產(chǎn)品”。例如，赫爾曼 米勒公司，一家生產(chǎn)辦公、家用、醫(yī)用類家具的企業(yè)，它的員工在設(shè)計、生產(chǎn)和運輸家具時都實踐著公司的價值觀，無論他們是在世界的哪個角落。 （ 3） 影響著市場營銷的成效。該公司就什么是女性最關(guān)心的健康問題進行了調(diào)查，答案是乳腺癌。雅芳對女性健康教育的承諾是如何影響其營銷成效的呢？公司在全球超過 50 萬的營銷人員通過在其營銷點發(fā)放小冊子來向女性提供這種疾病的知識?！毖欧颊业揭环N途徑，這種途徑將其業(yè)務(wù)與重要的社會問題相聯(lián)系，并同時改善了其營銷成效。當(dāng)雇員接受了所陳述公司的價值觀時，他們會對自己的工作做出更投入的個人承諾并感到有義務(wù)為自己的行為負責(zé)。在一些公司中，如 Tom’s of Maine 公司。他們運用共享價值觀來塑造他們工作的方式。以價值觀為基礎(chǔ)的管理并不是“空想家”的一個伎倆。這些項目允許組織以外的用戶登錄到任何放置所需文件的地方網(wǎng)絡(luò)上。在這種情況下，一所大 學(xué)的道德和社會責(zé)任是什么？它應(yīng)對對誰負責(zé)任 ?你能為這些大學(xué)的決策制定者提供哪些基本原則？ 答：（ 1）大學(xué)的道德責(zé)任與這回責(zé)任一般有三方面：一是培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的創(chuàng)造性人才，二是高水平的研究，三是提供優(yōu)質(zhì)高效的社會服務(wù)。 （ 2）就本題所討論的具體情況而言，由于允許個人共享文件項目阻塞寬帶，從而影響本地用戶登錄，我認為大學(xué)生應(yīng)對此負有責(zé)任。 （ 3）就允許個人共享文件項目時，對于大學(xué)生的決策者來說：首先起碼要保障本地用戶能正常登錄，在此前提下，再想辦法去滿足其他用戶的合理的、正常的需要，即滿足了階段 3 的各用戶的需要，再去為階段 4 的更廣闊的社會的人服務(wù)。承擔(dān)著這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進社會公正、保護環(huán)境、支持社會活動和文化活動，即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極影響，他們的態(tài)度也不改變。 4. 揭發(fā)者（ whistleblower）是指向外界揭露其雇員不道德行為的人。作為舉報的揭發(fā)者來說，其自身也面臨著巨大的壓力。當(dāng)雇員選擇了公司利益而放棄社會利益的時候，往往會做出不道德的行為。在這種情況下，這種行為該 不該揭發(fā)呢？如果簡單地從獎勵說謊這一角度看問題，自然會對深圳這家制衣玩具廠的行為表示難以接受，其行為是不道德的，應(yīng)該對其進行揭發(fā)；但如果站在企業(yè)的角度去思考，這其實并無不妥，“以廠為家”，企業(yè)的做法是為了實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，對其員工也是有利的。 （ 2）一般來說，揭發(fā)者往往面臨著各方面的壓力。員工需要對組織忠誠，向外界披露本組織雇員的不道德行為，會對組織形象等方面造 成重大負面影響，作為揭發(fā)者，會有一定的心里矛盾。這一點很容易理解，也是經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象，被揭發(fā)者往往會在以后的生活或工作中，找機會對揭發(fā)者實施報復(fù)行為。例如，在陜西某縣的 A 小學(xué)，一名女教師揭發(fā)了同校一名男教師對學(xué)校多名女生的猥褻行為以后，不但沒有得到學(xué)校的表彰和學(xué)生家長的感謝，反而被學(xué)校取消教師資格。由此看來，作為揭發(fā)者，其自身面臨的壓力也不小。最理想的企業(yè)行為是企業(yè)自身的利益、公眾利益和社會利益三者的統(tǒng)一，目前道德發(fā)展還沒有達到較高的階段，所以企業(yè)行為往往還過多考慮企業(yè)自身利益，對公眾和社會利益的關(guān)注還比較少。 5． 描述一個你認為是道德高尚的人的特征和行為。 答：（ 1）張海迪就是一個道德高尚的人，她的特征就是對自己制定的做人準(zhǔn)則，即“活著，并且要做對別人有用的人。 （ 2）在工作中激勵高尚道德的員工，可以采取以下幾點： ① 建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。建立道德準(zhǔn)則可以緩解這一問題。道德準(zhǔn)則既要相當(dāng)具體以便讓員工有判斷的自由。其中包括： a.人生觀和道德教育，既要教育職工樹立為人類解放和社會進步奮斗獻身的遠大理想，大公無私、先人后己、全心全意為人民服務(wù)的精神，拒絕抵制損公肥私、損人利己、金錢至上、以權(quán)謀私、欺詐勒索、貪圖享樂等剝削階級腐朽思想的侵蝕。 。 、法制、紀(jì)律教育。企業(yè)在擴大民主的同時，還應(yīng)大力加強社會主義法制，加強勞動紀(jì)律和工作紀(jì)律，規(guī)范和約束人們的行為，制裁和打擊各種不法行為和違法行為。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，普及和提高科學(xué)文化知識是提高職工思想道德覺悟水平的重要條件。主要體現(xiàn)在 :。 道德行為。 ④ 設(shè)定工作目標(biāo)。 ⑤ 提供正式的保護機制。 第六章 1. 為什么決策通常被描述為管理者工作的實質(zhì)？ 答：在管理的四大職能中都要作決策。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理者通常被稱作決策制定者。例如，如果組織文化鼓勵強化地位和身份的決策，那么這是制定這種決策的好機會。上述情況對管理者決策意味著什么？ 答：管理者會有年齡偏見、性別偏見、文化偏見等等。但是，如果一名管理者能夠意識到那些潛在的偏見，那么他可以因勢利導(dǎo)反使其成為一種優(yōu)勢。 這些偏見可以影響決策制定者對各種選擇的鑒別和評估，并影響最終決定。系統(tǒng)性的思考著是那些在搜尋相處理信息時更具有邏輯性和理性的人。這對決策制定意味著我們思考相處理信息的方式，這些信息交替影響我們?nèi)绾巫鳑Q策。兩種不同的思維方式提供對事物的不同看法。通過理性假設(shè)（問題是清晰的，目標(biāo)定義清楚，方案是已知的，偏好是清晰的等），我們可以很明顯地看到就算是把電腦增加到?jīng)Q策中，管理者的決策也不可能是完全理性的。管理者制定決策時，不僅適用自己特有的風(fēng)格，也適用經(jīng)驗法則或啟發(fā)法。改進方法是，管理者應(yīng)該多察納雅言，善于聽取他人的意見。然后批判性地評估這些決策的恰當(dāng)性，然后對其進行改進。計劃是只對行動的預(yù)先設(shè)計，它是在決策目標(biāo)的指導(dǎo)下，一預(yù)測工作為基礎(chǔ)，對實現(xiàn)目標(biāo)的途徑做出具體安排的一項活動。計劃職能的重要性表現(xiàn)在以下幾個方面： （ 1） 計劃建立了協(xié)調(diào)，它給出了管理者和非管理者努力的方向。當(dāng)員工認識到組織的方向以及他們?nèi)绾螢檫_到目標(biāo)做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實現(xiàn)目標(biāo)。現(xiàn)代社會信息傳遞更加快速，交通更加快速，組織一直處在高速變化的環(huán)境之中。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預(yù)測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化。 （ 3） 此外，計劃可以減少活動的重疊和浪費。時間和資源的浪費以及多余就會被減小到最低的程度。 （ 4） 最后，計劃設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。 （ 5） 計劃職能的重要性還表現(xiàn)在，它與管理的其他職能密切相關(guān)： ?計劃工作具有首位性，先于其它管理職能； ?計劃工作室各項管理工作有效實施的前提； ?計劃服務(wù)于其它管理職能，是有效進行其他管理活動的必要工具。正式的計劃工作可能將組織鎖定在特定的目標(biāo)上 ，以及鎖定在特定的具體時間表上。當(dāng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化時，仍然強迫管理者遵循原來的行動路線可能導(dǎo)致災(zāi)難。絕大多數(shù)組織今天都面對著動態(tài)的環(huán)境，如果制定計劃是假定環(huán)境是不會變化的，那么這種假設(shè)顯然是錯誤的。在這種環(huán)境下進行管理，要求靈活性，著可能以為著不能被約束在正式的計劃上