【正文】 和發(fā)揚創(chuàng)業(yè)精神。企業(yè)應(yīng)按自身特定的環(huán)境和情況予以靈活運用，而針對不同的運用方法，還要求領(lǐng)導(dǎo)者本身及時轉(zhuǎn)變自身的領(lǐng)導(dǎo)角色和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。主要體現(xiàn)在以下幾方面：1)任人唯親、因人設(shè)事,破壞企業(yè)管理規(guī)章制度。3)限制競爭,導(dǎo)致組織效率的損失。5)壓制民主。7)阻塞信息渠道、滋生謠言,破壞組織凝聚力。9)鼓勵平庸、阻止組織變革、不利于組織創(chuàng)新。]6哪一種組織你感到更舒服，是學(xué)習(xí)型組織還是傳統(tǒng)的組織？說明你的理由。理由是： 對于傳統(tǒng)型組織來說，具有以下幾方面的特點：（1）領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。這種模式給予領(lǐng)導(dǎo)太多的負(fù)擔(dān)，同時又帶有過多的權(quán)威性和包攬性。（2）領(lǐng)導(dǎo)方法。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充分考慮工作環(huán)境和下屬的特征，適當(dāng)分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力。把領(lǐng)導(dǎo)分散至組織的各個層次的觀點已越來越成為一種趨勢。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方法采用單向溝通方式，無法真正理解任務(wù)所處環(huán)境的變化、特征和下屬的特征，因此也就無法認(rèn)清實現(xiàn)目標(biāo)過程中的障礙，并設(shè)法排除它。（4）決策方法。通常表現(xiàn)為“要求”或“命令”，沒有強有力的外部監(jiān)督，尤其缺少輿論監(jiān)督。（5）用人思想。其結(jié)果是無法激活組織的活力，使組織喪失發(fā)展的機(jī)遇。對于學(xué)習(xí)型組織來說，它比傳統(tǒng)的教育組織形式具有更高的靈活性、前瞻性和凝聚性。具體來說，學(xué)習(xí)型組織主要有以下優(yōu)點：（1）有利于營造“共贏”的“組織環(huán)境”。從而提高了個人能力，增強積極性。這樣，組織中成員的心智模式得以充分的監(jiān)測與完善，學(xué)習(xí)效率將會大大提高，交流的過程更加順暢。正式組織領(lǐng)導(dǎo)和員工擁有共同的使命感，組織領(lǐng)導(dǎo)愿意同員工交流個人觀點，鼓勵員工對未來做出卓越貢獻(xiàn)，從而取代員工的抱怨，以及對領(lǐng)導(dǎo)“個人意愿”的被動服從，以最大限度地促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，增強了成員的凝聚力。（4）有利于團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)以其獨特的作用，將“共同愿景”和有才能的組織成員有機(jī)地結(jié)合起來，創(chuàng)造出遠(yuǎn)大于個人才能總和的群體能力。以整體的觀念把具體問題放到系統(tǒng)中去綜合考慮，做到視部分為整體，提高主觀能動性，變被動適應(yīng)為主動參與；要求人們樹立全局觀念，形成整體動態(tài)搭配能力和思維模式；將問題置于系統(tǒng)中思考，運用系統(tǒng)的觀念看待組織的發(fā)展。我更愿意在學(xué)習(xí)型組織中工作。高層管理者則是編制大量的規(guī)章制度以約束一線管理者以及雇員，只一味的關(guān)注結(jié)果或成果。而高層管理者則是創(chuàng)造良好的組織文化，鼓勵并獎勵冒險與變化，重視員工的想法，鼓勵員工把想法付諸實踐，不過分苛求員工，信賴員工，對員工進(jìn)行較松的監(jiān)督。解釋你的選擇。動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；注重過程；增加員工的決策權(quán)限；加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。該文化是否約束你的導(dǎo)師？是怎么約束的？答：我所在的班級文化為：期望班級成員表現(xiàn)出精確性、分析性和關(guān)注細(xì)節(jié)的程度較高，同時鼓勵創(chuàng)新，不滿足現(xiàn)狀，每位同學(xué)都富有進(jìn)取精神并且同學(xué)之間有很強的競爭意識，但并不忽略團(tuán)隊合作。這種氛圍也約束著導(dǎo)師，導(dǎo)師根據(jù)我班的文化氛圍的特征對同學(xué)們給與幫助，不過分苛求每一個人，不過分注重結(jié)果，而是在乎同學(xué)們做每件事的過程和在做這件事的過程中所得到的啟發(fā)和收獲。4． 文化會妨礙組織的發(fā)展嗎？解釋一下。就強文化來說，可以提高績效，但是，強文化可能會妨礙員工進(jìn)行新的嘗試，特別是處于快速變革時期，這就會妨礙組織的發(fā)展。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，主要包括顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集團(tuán)。供應(yīng)商包括供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財政及勞動投入的供應(yīng)者；組織需要財政的供應(yīng)者來保證持續(xù)的資本供給；勞動投入的供應(yīng)者則是組織雇員的源泉，當(dāng)這些源泉枯竭時，就會束縛管理者的決策和行動。對于壓力組織試圖影響組織的行為，管理者必須做出反應(yīng)。這些因素會限制管理者能夠做出的選擇從而降低管理的自由決定權(quán)。6． “企業(yè)的基礎(chǔ)是關(guān)系”。啟示：管理者應(yīng)該意識到與組織外部的各種利益相關(guān)群體建立關(guān)系的重要性，這對組織的發(fā)展會有重大影響。管理利益相關(guān)群體會限制管理者的決策，利益相關(guān)群體對管理者計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制的自由決定權(quán)產(chǎn)生影響，從而影響管理者的最終決策。答：（1）對個人來說，社會責(zé)任意味著：人個人在享受權(quán)利的同時，也需要對社會承擔(dān)責(zé)任。人是社會關(guān)系的產(chǎn)物。在各種行為修養(yǎng)中，從公共生活的身邊小事做起事最直接和最有效的。所以，應(yīng)從司空見慣的 身邊小事做起，人人投身其中，做好身邊小事的同時，樹立責(zé)任意識，履行自己的社會責(zé)任。原因：持社會經(jīng)濟(jì)觀的人指出，時代發(fā)生了變化，社會對企業(yè)的期望也發(fā)生了變化，公司不是一個僅對股東負(fù)責(zé)的獨立實體，同時要對產(chǎn)生和支持它的社會負(fù)責(zé)：①：滿足公眾期望。③：承擔(dān)道德義務(wù)。⑤：創(chuàng)造良好的環(huán)境。⑦：權(quán)利和責(zé)任相稱。⑨：擁有資源。在物質(zhì)文明高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會更需要企業(yè)講究道德，主動承擔(dān)社會責(zé)任的企業(yè)更有可能成為長盛不衰的企業(yè)，才能獲得公眾的支持。以價值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和實踐組織共享價值觀的一種管理方式。以價值觀為基礎(chǔ)的管理會產(chǎn)生積極的作用：（1）為管理決策和行動充當(dāng)指路牌。公司八大信念之一寫道，“我們相信不同的人給團(tuán)隊帶來不同的才能和觀點，而一個強大的團(tuán)隊賴以建立的基礎(chǔ)正是各種各樣的才能。公司的另一信念寫道，“我們推崇安全、有效、由天然原料制成的產(chǎn)品”。例如，赫爾曼米勒公司，一家生產(chǎn)辦公、家用、醫(yī)用類家具的企業(yè)，它的員工在設(shè)計、生產(chǎn)和運輸家具時都實踐著公司的價值觀，無論他們是在世界的哪個角落。（3） 影響著市場營銷的成效。該公司就什么是女性最關(guān)心的健康問題進(jìn)行了調(diào)查，答案是乳腺癌。雅芳對女性健康教育的承諾是如何影響其營銷成效的呢？公司在全球超過50萬的營銷人員通過在其營銷點發(fā)放小冊子來向女性提供這種疾病的知識?！毖欧颊业揭环N途徑，這種途徑將其業(yè)務(wù)與重要的社會問題相聯(lián)系，并同時改善了其營銷成效。當(dāng)雇員接受了所陳述公司的價值觀時，他們會對自己的工作做出更投入的個人承諾并感到有義務(wù)為自己的行為負(fù)責(zé)。在一些公司中，如Tom’s of Maine公司。他們運用共享價值觀來塑造他們工作的方式。以價值觀為基礎(chǔ)的管理并不是“空想家”的一個伎倆。這些項目允許組織以外的用戶登錄到任何放置所需文件的地方網(wǎng)絡(luò)上。在這種情況下，一所大學(xué)的道德和社會責(zé)任是什么？它應(yīng)對對誰負(fù)責(zé)任?你能為這些大學(xué)的決策制定者提供哪些基本原則？答：（1）大學(xué)的道德責(zé)任與這回責(zé)任一般有三方面：一是培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的創(chuàng)造性人才，二是高水平的研究，三是提供優(yōu)質(zhì)高效的社會服務(wù)。（2）就本題所討論的具體情況而言，由于允許個人共享文件項目阻塞寬帶，從而影響本地用戶登錄，我認(rèn)為大學(xué)生應(yīng)對此負(fù)有責(zé)任。（3）就允許個人共享文件項目時，對于大學(xué)生的決策者來說：首先起碼要保障本地用戶能正常登錄，在此前提下，再想辦法去滿足其他用戶的合理的、正常的需要，即滿足了階段3的各用戶的需要，再去為階段4的更廣闊的社會的人服務(wù)。承擔(dān)著這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進(jìn)社會公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會活動和文化活動，即使這樣的活動對利潤產(chǎn)生消極影響，他們的態(tài)度也不改變。4. 揭發(fā)者（whistleblower）是指向外界揭露其雇員不道德行為的人。作為舉報的揭發(fā)者來說，其自身也面臨著巨大的壓力。當(dāng)雇員選擇了公司利益而放棄社會利益的時候，往往會做出不道德的行為。在這種情況下，這種行為該不該揭發(fā)呢？如果簡單地從獎勵說謊這一角度看問題，自然會對深圳這家制衣玩具廠的行為表示難以接受，其行為是不道德的，應(yīng)該對其進(jìn)行揭發(fā)；但如果站在企業(yè)的角度去思考，這其實并無不妥，“以廠為家”，企業(yè)的做法是為了實現(xiàn)企業(yè)的利益最大化，對其員工也是有利的。（2）一般來說，揭發(fā)者往往面臨著各方面的壓力。員工需要對組織忠誠，向外界披露本組織雇員的不道德行為，會對組織形象等方面造成重大負(fù)面影響，作為揭發(fā)者，會有一定的心里矛盾。這一點很容易理解，也是經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象，被揭發(fā)者往往會在以后的生活或工作中，找機(jī)會對揭發(fā)者實施報復(fù)行為。例如，在陜西某縣的A小學(xué)，一名女教師揭發(fā)了同校一名男教師對學(xué)校多名女生的猥褻行為以后，不但沒有得到學(xué)校的表彰和學(xué)生家長的感謝，反而被學(xué)校取消教師資格。由此看來，作為揭發(fā)者，其自身面臨的壓力也不小。最理想的企業(yè)行為是企業(yè)自身的利益、公眾利益和社會利益三者的統(tǒng)一，目前道德發(fā)展還沒有達(dá)到較高的階段，所以企業(yè)行為往往還過多考慮企業(yè)自身利益，對公眾和社會利益的關(guān)注還比較少。5． 描述一個你認(rèn)為是道德高尚的人的特征和行為。答：（1）張海迪就是一個道德高尚的人，她的特征就是對自己制定的做人準(zhǔn)則，即“活著，并且要做對別人有用的人。（2）在工作中激勵高尚道德的員工，可以采取以下幾點：①建立道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則。建立道德準(zhǔn)則可以緩解這一問題。道德準(zhǔn)則既要相當(dāng)具體以便讓員工有判斷的自由。其中包括：，既要教育職工樹立為人類解放和社會進(jìn)步奮斗獻(xiàn)身的遠(yuǎn)大理想，大公無私、先人后己、全心全意為人民服務(wù)的精神，拒絕抵制損公肥私、損人利己、金錢至上、以權(quán)謀私、欺詐勒索、貪圖享樂等剝削階級腐朽思想的侵蝕。集體主義是共產(chǎn)主義道德的基本原則，它要求員工置集體利益于個人之上。民主體現(xiàn)在職工有權(quán)對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督，有權(quán)維護(hù)自己合法權(quán)益，有權(quán)對企業(yè)管理工作提出批評建議，也有權(quán)參與企業(yè)管理?？茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，普及和提高科學(xué)文化知識是提高職工思想道德覺悟水平的重要條件。主要體現(xiàn)在:。選擇什么人和什么事作為提薪和晉升的對象，會向員工傳遞有利的信息。員工應(yīng)該明確和現(xiàn)實的目標(biāo)，因為，在不現(xiàn)實目標(biāo)的壓力下，即使道德素質(zhì)較高的員工也會感到迷惑，很難在道德和目標(biāo)之間做出選擇，有時為了達(dá)到目標(biāo)而不得不犧牲道德。正式的保護(hù)機(jī)制可以是那些面臨道德困境的員工在不用擔(dān)心受到斥責(zé)的情況下自主行事。管理者在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制方面所做的任何事情幾乎都包含了決策的制定。2. 組織文化會對管理者制定決策的方式產(chǎn)生影響？答：一個組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過強調(diào)風(fēng)險的承擔(dān)強度和決策效力的重要性來實現(xiàn)的。3. 我們所有的人在制定決策是都會帶有某種程度的偏見，管理者會帶有什么類型的偏見？帶有偏見的情況會造成什么缺陷？有傾向性是否也有某些優(yōu)點？試做說明。偏見的缺陷是它們對行為的限制作用。一名明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他人的偏見，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。4. 你認(rèn)為自己的思維方式是系統(tǒng)的還是直覺的？這兩種情況對決策制定意味著什么？這兩種情況對選擇雇主又意味著什么？答：這個題目的答案不唯一。直覺性的思考者在搜尋相處理信息時可能更依靠直覺和過去的經(jīng)驗。對選擇雇主而言，這意味者組織既需要直覺性的思考者有需要系統(tǒng)性的思考者。5. 有一種說法是，當(dāng)管理者越來越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時，他們將能夠制定更理性化的決策，你是否同意這種說法？為什么？答：盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是如果認(rèn)為使用電腦會使管理者變得更加理性則是值得懷疑的。6. 管理者如何融合今天制定有效決策的指導(dǎo)方針與決策制定的理性及有限理性模式？它們能融合在一起嗎？為什么？暫時沒做7. 錯誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時候也會制定錯誤的決策或糟糕的決策？管理者如何改進(jìn)他們決策制定技能？有差異。盡管經(jīng)驗法則有一定的用處，但是它也可能會導(dǎo)致處理和評價信息過程中的錯誤和偏見。然后認(rèn)識到自己的錯誤決策。第七章一、思考題1. 在未來，計劃工作管理者是更重要還是不重要？為什么？ 答：我認(rèn)為：在未來，計劃工作對管理者更重要。計劃作為管理的第一個職能還指任何一個管理者，不論他局于什么層次，在什么樣的部門負(fù)責(zé)，都必須做好計劃工作。在未來，組織管理更加強調(diào)“以人為本”，強調(diào)管理工作中員工的“自我控制”，呀實時以人為本的管理和實現(xiàn)員工的自我控制，編制計劃，為員工設(shè)置一定的目標(biāo)，就顯得更加必要了。（2） 計劃還可以降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。這個時候，計劃的作用就相當(dāng)突出了。計劃還將闡明管理者所采取的行動的結(jié)果。當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進(jìn)行時。進(jìn)一步，當(dāng)手段和結(jié)果通過計劃規(guī)定的很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度。沒有計劃是不可能進(jìn)行控制的。2. 如果計劃工作如此關(guān)鍵，為什么有些管理者不做計劃？你應(yīng)該給這些管理者什么建議？ 答：（1）一些管理者不做計劃，主要是由于他們對計劃有一些批評意見： ①計劃可能會造成剛性。當(dāng)這些目標(biāo)一旦確立，去隱含的假設(shè)是環(huán)境在實施計劃期間是不變的，如果這種假設(shè)是錯誤的，遵循計劃的管理者可能會遇到麻煩，因為被要求繼續(xù)實現(xiàn)原定目標(biāo)的管理者可能不能對變化的環(huán)境作出相應(yīng)。 ②動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的。在這種錯誤的假設(shè)下，怎么可能制定出正確的計劃呢？今天的企業(yè)環(huán)境是混亂的，這少在某種程度上這樣，存在著隨機(jī)性和不可預(yù)見性。 ③正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性。正式的計劃工作通常包含對組織的能力和機(jī)會的徹底調(diào)查，以及機(jī)械式的分析，這種做法敬愛那個有遠(yuǎn)見的提出程序化為某種類型的計劃程序，這種方法可能會給組織帶來災(zāi)難。正式的計劃工作有一種充分利用企業(yè)當(dāng)前機(jī)會的趨勢，它通常不會是管理者考慮創(chuàng)新和重新塑造所在的產(chǎn)業(yè)，結(jié)果證實的計劃可能促成大錯，以致別競爭對手超越。 ⑤正式的計劃會強化成功，但也會因此導(dǎo)致失敗。成功會培育進(jìn)一步的成功，然而曾工要放棄舒適而承受未知領(lǐng)域的焦慮，所以成功的計劃可能會帶來錯誤的安全感，會增加對正式計劃工作的盲目信任。（2） 雖然這些批評意見有許多可去指出，但是管理者也不應(yīng)該忽視甚至放棄計劃工作。請記住，即使環(huán)境存在很大的不確定性，正式計劃仍然是重要的。因此向不做計劃工作的管理者建議如下： ①堅持創(chuàng)新性與可行性相結(jié)合的原則。 ②堅持長期計劃于短期計劃相結(jié)合的原則。比如可以卡發(fā)一個戰(zhàn)略性的長期計劃，一辯這名公司在未來3天或更長是時期中經(jīng)營的方向?？梢约氖廴w員工參與目標(biāo)管理，以實現(xiàn)短期的特定績效目標(biāo)，合并確保戰(zhàn)略計劃中的長期戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。動態(tài)環(huán)境下有小的計劃工作意味著計劃既是具體的有時靈活的，要準(zhǔn)備在環(huán)境變化的情況下改變原有的方向，保持對環(huán)境變化的警惕性，這種變化可能影響到計劃的有效實施，必要時需要作出調(diào)整。3. 解釋計劃工作如歌包含今天的決策和它怎么影響未來的決策。計劃作為管理的第一