【正文】 ．2．2科學(xué)管理： ： 1 對工作的各個組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 解釋：在不增加工人的勞動強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法。（第一個將管理定義為五個職能）。 4. 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個個人向其他人施加影響的過程； 三種廣義的理論：性格、個人行為、權(quán)變。過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 ② ⒌向雇員授權(quán)。 工作人員的兩極化??從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。 一般行政管理：法約爾?韋伯。４、 ① ８、沖突的寬容度。強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 (1) ２、 環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 [2維矩陣模型] ２、 ㈢社會條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。?組織工作是一個過程： 4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。利茲夫婦越來越難照看好公司。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。在1990年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。結(jié)果是令人鼓舞的。 3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請表、面談（2） 測試：智力、性向、能力（3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級合作。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，激勵工作熱情。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)：主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。”“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計著想。有時以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（4）信息超負(fù)荷：文山會海二、激 勵即激發(fā)人的動機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。Tina十分驚訝。物 （買保險、接受培訓(xùn)等）性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度③社交需要： 友情需要：歸屬需要：社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）性 ⑤自我實現(xiàn)需要： 實現(xiàn)潛能和自我價值、成就個人理想和抱負(fù)、個性張揚(yáng)等。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢（報酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。努力 績效的可能性績效 獎酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：1） 努力與績效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2） 績效與獎酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！3） 獎酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎勵方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。計劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。（1）你認(rèn)為這個計劃為什么會引起這么多的爭議？（2）如果你是約翰遜女士，你會做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個性對領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：1）職位權(quán)力：實際影響下屬的能力（獎勵、提升、工作分配、解雇等） 2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高（參與式） （說服式）關(guān) 低工作 高工作系 高關(guān)系 高關(guān)系行 為 低工作 高工作低關(guān)系 低關(guān)系（授權(quán)式） （命令式）低 任務(wù)行為 高成熟度： 成熟 不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊、倉庫、廣告制作科組成。4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解釋。 非正式計劃。 。應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。時示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效。 2. 特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因為只有他能似觀組織的全貌。 　　　　　　　　參與決策。4．在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實到最個人頭上。 事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。識別優(yōu)勢和架勢。實施戰(zhàn)略。 ⑷．組合戰(zhàn)略　　同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 6． 7． 第九章　　 計劃的工具和技術(shù) 1. . 利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果 ⑶.預(yù)測效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預(yù)測結(jié)果可能不精確. ⑷.改進(jìn)預(yù)測效果的方法 . 團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 3. 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算. 可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本. ⑶.. 監(jiān)控項目的進(jìn)程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進(jìn)行. (計劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò):一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本. . . 一種個人的作業(yè)計劃 ①. . ─決策制定權(quán)力授予下層人員. 組織設(shè)計組織 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計劃的和實際活動進(jìn)度). ,每一個預(yù)算期開始時,都采用上 一期的預(yù)算作為參考點,只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查. 產(chǎn)生問題: ,缺乏有效的針對性. 可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. . ③.斟準(zhǔn)化(面向TQM) 半一級數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果. 對未來結(jié)果的預(yù)言. ⑴.預(yù)測類型 ,促銷材料和印刷品. 企業(yè)家 ①．企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點不同。 　　　　　　　　　　4．反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾?，F(xiàn)金：低增長，高市場份額 公司層戰(zhàn)略框架： ①．重新評價組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場。發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。8．通過基于債效的獎勵強(qiáng)化目標(biāo)的成功實現(xiàn) 5．MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，這些因素增強(qiáng)了MB0的激勵作用。 2．真實的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) 　⑴．　宣稱的目標(biāo)　　　一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ④．未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。不準(zhǔn)確的計劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時間 2． 盡可能減少浪費(fèi)和冗余。第Ⅲ篇 計劃 第七章　 計劃的基礎(chǔ) 1．?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉庫管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。P364阿吉里斯的不成熟成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。（二）行為方式理論出發(fā)點： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵因素和保健因素理論所感動，認(rèn)為這個公司可以立即實際運(yùn)用它們。?使工作本身成為激勵因素獎勵物質(zhì)的 （1）獎勵應(yīng)針對員工的需要； 堅持“物質(zhì)利益原則”精神的 （2）獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。弗魯姆的期望理論美國心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵》一書中提出。麥克利蘭的成就激勵論（David C?McCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。 （一）對人的認(rèn)識“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X理論麥格雷戈提出，觀點：P330 泰羅制對策：“胡蘿卜加大棒”“社會人”假設(shè)霍桑試驗中提出。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快缺點：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實避免使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。?實質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。（ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ）●考評的方式：（3600考核）自我考評：上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評（相關(guān)部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評●人事考評的用途：由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會當(dāng)前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責(zé)任時，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ （ ） 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一①任務(wù)的指派； 2