【正文】 三、強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享的基本價(jià)值觀的組織。文化的來源 組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。 ８、沖突的寬容度。 ４、單位的一體化。 ① ③ 組織文化與環(huán)境：約束力量一、４、 一般行政管理：法約爾?韋伯。 工作人員的兩極化??從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。 ⒌向雇員授權(quán)。 含義：⒈強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客。 道德。② 系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點(diǎn)的一種方式。決策理論； 3. 4. 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)個(gè)人向其他人施加影響的過程； 三種廣義的理論：性格、個(gè)人行為、權(quán)變。 權(quán)威接受觀點(diǎn)：權(quán)威來自下級(jí)接受它的意愿。（第一個(gè)將管理定義為五個(gè)職能）。 ：甘特圖：在y坐標(biāo)表示出 計(jì)劃的工作和完成的工作， 在x坐標(biāo)表示 過去的時(shí)間。 解釋：在不增加工人的勞動(dòng)強(qiáng)度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。2．2科學(xué)管理： ： 1 對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。甘特 2．一般行政管理：關(guān)心整個(gè)組織，尋找如何應(yīng)用于整個(gè)組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二． 對(duì)于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式. 第二章 管理的演進(jìn) 一．為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。 管理具有某些一般的性質(zhì)：㈠無論在組織的哪一個(gè)層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)結(jié)構(gòu)的位置而變化。兩者關(guān)系的意義：這個(gè)結(jié)果指出社交和改治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者］隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。有效的管理者與成功的管理者。職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。管理者角色：指特定的管理行為范疇。 （４） （２） ２、效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。管理的定義。 （４） （２） 管理者與管理 一、誰是管理者。操作者：非管理人員，他們直接從事某項(xiàng)工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。 （１） 管理：同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。（方法） 效果：與活動(dòng)的完成，即與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系。管理的職能。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做?？刂疲簩?duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成。 ① ③ ②（弗雷德?盧森斯） ① ５、 ㈡無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。小企業(yè)：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。 （１）歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 1．多樣化的時(shí)期 （20世紀(jì)前半期） 2．1 概述： 1．科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 3．人力資源管理方法：集中于人的管理。 2 科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 作用：1促進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良； 2 通過標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和時(shí)間時(shí)間來比較測(cè)定工人的勞動(dòng)效率。 作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。 注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（在芮明杰書中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集。 2. 霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會(huì)人； 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會(huì)及組織中的人際關(guān)系； 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響； 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流； 非正式團(tuán)體，左右員工的行為，對(duì)員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 （管理科學(xué)） 特點(diǎn)： 就是決策； ； ；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似。管理信息系統(tǒng)； 趨勢(shì) 三、近年來的趨勢(shì)：趨向一體化 按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 系統(tǒng)：一組相互聯(lián)系和相互制約的要素按一定方式形成的整體。 ③ ①工作人員的多樣化。 ⑤ ⒉堅(jiān)持不斷的改進(jìn)。 ⑦ 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： ２、 人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德。３、當(dāng)前趨勢(shì)：變化中的管理實(shí)踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵(lì)創(chuàng)新和變革管理者：萬能的還是象征性的 ②現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合 每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策的內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束（組織環(huán)境），但在一個(gè)相當(dāng)大的范圍內(nèi)，管理者能對(duì)組織的績(jī)效施加重大影響。什么是組織文化 ⑶組織文化的10個(gè)特征：１、成員的同一性。 ５、控制。 ９、手段??結(jié)果傾向性。 　　　　　　　?。病⒌谝慌蓡T從自己的經(jīng)驗(yàn)中領(lǐng)悟的東西。 (2) 強(qiáng)文化作用：強(qiáng)文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。環(huán)境 環(huán)境：指對(duì)組織績(jī)效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量。一般環(huán)境與具體環(huán)境 １、具體環(huán)境：與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府機(jī)構(gòu)和公眾壓力集團(tuán)。評(píng)價(jià)環(huán)境的不確定性 (4)一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。具體環(huán)境 ３、速度 第四章 組織工作一、組織工作概述?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。⑴ 確定目標(biāo)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；4．組織理論的發(fā)展 4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化大規(guī)模 分權(quán)化 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式不穩(wěn)定 有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點(diǎn) 低職權(quán)集中程度 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 多?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。2）下屬的素質(zhì)和能力 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）?特征：雙重指揮鏈 ?? 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道?科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì) （1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦）?授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任務(wù)之責(zé)。②權(quán)力的授予；授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃；2） 負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負(fù)責(zé)與國家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個(gè)人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。11） 負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。比如，想要見格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，著手重組組織。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問題上無休止地開會(huì)，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 　　B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。 依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等）未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 （2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面： 品德智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力?? 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑（1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。人事部門只是提出建議或推薦。（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性”（2）提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向?！窨荚u(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。你是否贊成這一說法？為什么？ 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來源：（1）正式的權(quán)力 職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。③非語言文字方式：手勢(shì)、表情、語調(diào)、符號(hào)（紅綠燈）等。Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢(shì)中，我從沒見過員工的士氣如此低落。當(dāng)Jenny回過頭來反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個(gè)極大的錯(cuò)誤。（你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么?。┱綔贤ǎ喊凑?guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。溝通中障礙（1）主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。需要 動(dòng)機(jī) 行為?有沒有激勵(lì)，效果大不相同 工作績(jī)效 = 能力 激勵(lì)水平警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化（誤差：試驗(yàn)組8次； 對(duì)比組24次）威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）；充分激勵(lì)后，可達(dá)到80～90% ?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同案例 1986年，Tina Irwin 創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長(zhǎng)來制造和銷售賀卡。她宣布，在即將來臨的8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。觀點(diǎn)：P331對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感“自我實(shí)現(xiàn)的人”假設(shè) Y理論馬斯洛提出，觀點(diǎn)：P332對(duì)策：使工作安排富有意義、挑戰(zhàn)性、成就感?！?低一級(jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。②