【正文】 強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿意程度。（第一個將管理定義為五個職能）。 作用可以使管理當(dāng)局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 具體步驟：工作環(huán)境分析任務(wù)分析制定工作標(biāo)準(zhǔn)，挑選員工管理人員配合，督促，完成自己的工作。2．2科學(xué)管理： ： 對工作的各個組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。甘特 一般行政管理：關(guān)心整個組織，尋找如何應(yīng)用于整個組織的管理原則和任何使之有效代表人物：法約爾，韋伯。第二章 管理的演進(jìn)一、歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會 亞當(dāng)?斯米關(guān)于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。 三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個人的切身利益。營利性組織：有明確的一般指標(biāo)衡量－利潤等。 ② 兩者關(guān)系的意義：這個結(jié)果指出社交和政治技巧對于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動者］隨著層次的晉升，從事更多計劃、組織、控制 、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。 （4）控制：對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計劃完成。低水平管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。這一過程體現(xiàn)在計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的職能成基本活動中。 （4）管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。 另外，我把以前下載的筆記里有的而書目錄沒有的章節(jié) ，原封不動地貼在了“附錄”里！如*組織工作*人員配備*領(lǐng)導(dǎo)工作*作業(yè)及其價值鏈管理*控制組織績效*以做參考。研友們?nèi)缒苡心芎玫慕M織語言和更突出重點和中心的東西，以及以后我對這本書認(rèn)識的深入，我會再修改，使之更加完美！還有一點是我自己的話，其實我個人覺得最重要的還是自己把書讀熟、讀通、讀解，筆記畢竟突出的還是一些概念性的東西，只能說是一個好的框架，怎樣使得自己有個整體的認(rèn)識，怎樣使得自己的話更有血有肉，更更嚴(yán)謹(jǐn)，更有說服力，把書理解了，抓住作者的思維才是最重要的！我把資料貼在下面，因為我是用word編輯的，這里我只是復(fù)制后粘貼在這的，粘貼會使有些圖顯不出來。 P羅賓斯《管理學(xué)》筆記（第四版）前一陣子才來論壇，想找一些管理學(xué)的資料，沒有失望，找到一些羅賓斯的《管理學(xué)》筆記，在這里首先得感謝“擁有個人”、“walay”、“峋 喬”等人，把資料發(fā)在了論壇里，讓大家學(xué)習(xí)省了很多時間和精力！但是遺憾的是，以上幾位朋友的筆記幾乎都是一樣的，且中間少了幾章，章目和書的目錄也有些出入（我用的是第四版）以下是兩個目錄的對比word筆記目錄管理者與組織導(dǎo)論 第一章 管理與管理者第二章 管理的演進(jìn)第二章 管理的演進(jìn)第三章組織文化與環(huán)境：約束力量第四章 組織工作第五章 社會責(zé)任與管理道德第六章計劃的基礎(chǔ)計劃的基礎(chǔ)第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神第九章組織的基礎(chǔ)組織的基礎(chǔ)組織與職務(wù)設(shè)計選擇溝通與人際交往技能第十二章　人力資源管理第十二章　人力資源管理行為的基礎(chǔ)第十四章理解群體與團(tuán)隊工作第十五章第十七章：領(lǐng)導(dǎo)第十七章：領(lǐng)導(dǎo)溝通與人際交往技能第十八章控制的基礎(chǔ)第十九章信息控制系統(tǒng)第二十章 控制組織績效第二十一章 作業(yè)管理目錄不一致，所以這樣就算打印出來，翻看也不方便。溝通與人際交往技能*第十九章信息控制系統(tǒng) * 第二十一章 作業(yè)管理*放在一起，使之連貫。我又特地申請了一個郵箱 （用戶名：guanlibiji這些都他人勞動成果 ：）再次感謝“擁有個人”、“walay”、“峋 喬”等幾個朋友和把自己的勞動成果拿出來給大家分享的研友們！第Ⅰ篇 緒論管理者與組織導(dǎo)論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。二、 （2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動的職員最小化。 ２、管理的職能： （1）計劃：確定目標(biāo)，制定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動。 ３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 ①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 ②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 ③涉及決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者 （2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)：①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。 (1) 對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者。 產(chǎn)業(yè)革命 ：提高效率 二、多樣化的時期 （20世紀(jì)前半期） 2．1 概述： 科學(xué)管理：從如何改進(jìn)作業(yè)人員生產(chǎn)率的角度看管理。 人力資源管理方法：集中于人的管理。 科學(xué)的挑選人，培訓(xùn)人，促進(jìn)工人的進(jìn)取心。 解釋：工作環(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 。 注意：在以后的認(rèn)識中（本明杰書中，認(rèn)為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 社會人的假設(shè)； 需求因素和激勵； 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響 領(lǐng)導(dǎo)理論：領(lǐng)導(dǎo)是一個個人向其他人施加影響的過程 三種廣義的理論：性格、個人行為、權(quán)變 （管理科學(xué)） 特點：認(rèn)為管理 就是決策； 以經(jīng)濟(jì)效果為標(biāo)準(zhǔn)； 運(yùn)用數(shù)學(xué)模型；分二類：描述、規(guī)范（和經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念類似）確定、隨即； 依靠計算機(jī)；管理科學(xué)的貢獻(xiàn)： 科學(xué)技術(shù)的引入和運(yùn)用； 決策理論； 管理信息系統(tǒng)； 趨勢 三、近年來的趨勢：趨向一體化 60年代初提出管理學(xué)的統(tǒng)一框架，包括：（將各種管理方式進(jìn)行綜合） ①過程方式：被當(dāng)作綜合多樣化理論觀點的一種方式。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。權(quán)變方法：分離出影響組織績效的情境變量。 工作人員的兩極化——從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。 人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動，行為科學(xué)理論、 定量方法。二、 　 三、這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會和技術(shù)因素。[2維矩陣模型組織及其環(huán)境： ①一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛在作用。 ③一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數(shù)以及一般商業(yè)周期。速度 三、 變化中的全球環(huán)境1 從多國公司到跨國公司（1）多國公司（MNCs）：同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經(jīng)營活動，但以本國為基地對國外經(jīng)營進(jìn)行集中管理的公司（2） 跨國公司（TNC）：在兩個以上的國家從事重要經(jīng)營，并在從事經(jīng)營的所在國分散指定決策的公司（3） 多國和跨國組織的管理者的眼光已經(jīng)變得日漸全球化了，并接受了國界不再能限定公司發(fā)展這一現(xiàn)實，但政治家和公眾對這一事實的接受要慢的多。管理者如果想了解他們經(jīng)營中的約束及存在的機(jī)會，他們需要認(rèn)識這些差異。（2）國與國之間的稅收規(guī)則不盡相同。一個國家的個人主義程度與一國的財富密切相關(guān)。 第五章 社會責(zé)任與管理道德一、 什么是社會責(zé)任1 兩種相反觀點 ：一方面按古典觀，管理唯一的社會責(zé)任就是使利潤最大化；另一方面站在社會經(jīng)濟(jì)的立場上，管理的責(zé)任不僅是使利潤最大化，而且還要保護(hù)和增加社會財富2 贊成和反對社會責(zé)任的爭論（1） 贊成的論據(jù) 公眾期望 長期利潤 道德義務(wù) 公眾形象 更好的氛圍 減少政府調(diào)節(jié) 責(zé)任與權(quán)力的平衡股東利益 資源占有 預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性（2） 反對的論據(jù) 違反利潤最大化原則 淡化革命 成本 權(quán)力過大 缺乏技能 缺乏明確規(guī)定的責(zé)任 缺乏大眾支持3 從義務(wù)到響應(yīng)（1） 社會責(zé)任是一種工商企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)（2） 社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會基礎(chǔ)，一個企業(yè)當(dāng)它符合了其經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務(wù)。 沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責(zé)任行為明顯降低了其長期經(jīng)濟(jì)績效。 四、 指點迷津利害攸關(guān)者：是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者組織社會責(zé)任擴(kuò)展的四個階段：更小更大 更廣闊的社會 階段1階段4五、 管理道德道德：通常指規(guī)定行為是非的慣例或原則1 三種不同的道德觀（1） 道德的功利觀：完全按照成果或結(jié)果指定決策的道德觀點（2） 道德的權(quán)利觀：這是與尊重和保護(hù)個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由、和法律規(guī)定的各種權(quán)利。 一種可能形成叫高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化，是一種高風(fēng)險承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化（7） 問題強(qiáng)度：人們所受的傷害越大，認(rèn)為是邪惡的輿論就越強(qiáng)；行為發(fā)生和造成是傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時間就越短；觀察者感覺與行為受害者越接近，問題強(qiáng)度就越大3 改善道德行為一個綜合的道德計劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和實現(xiàn)的工作目標(biāo)，道德培訓(xùn)，綜合績效評價，獨(dú)立社會審計和正式的保障機(jī)構(gòu)。 在某些事情被認(rèn)為是問題前，管理者必須意識到差異，必須將事情的現(xiàn)狀和某些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。6選擇方案：是從所列和評價的方案中選擇最優(yōu)方案關(guān)鍵步驟7 實施方案：如果方案得不到恰當(dāng)?shù)膶嵤?，仍可能是失敗的。二?決策的普遍性即使一個決策很容易作出，或管理者以前已經(jīng)遇上過很多次，它仍然是一個決策三、 理性決策者理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價值最大的選擇1 理性假設(shè) ：問題是清晰明確的，要實現(xiàn)單一而明確的目標(biāo)，所有方案和結(jié)果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時間或成本的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟(jì)報償最大化。 （與完全理性假設(shè)接近一致）（2）結(jié)構(gòu)不良問題：是新的或不同尋常的、有關(guān)兒問題的信息是含糊的或不完整的問題2 決策的類型（1） 程序化決策：運(yùn)用例行方法解決的重復(fù)性決策。 同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設(shè)立了參數(shù)，而不是具體說明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。 3 綜合分析低層管理者主要處理熟悉的、重復(fù)發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。 六、 群體決策1優(yōu)點和缺點 （1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺點：耗費(fèi)時間，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并是責(zé)任不清2 效果和效率 ：群體決策比個人決策有效與否，取決于如何定義效果。 （2） 名義群體法：在決策制定過程中限制討論，參加會議時群體成員必須出席，但獨(dú)立思考（3） 德爾菲法：一種更復(fù)雜更耗時的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法（4） 電子會議：將名義群體法與尖端計算機(jī)技術(shù)結(jié)合 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當(dāng)?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導(dǎo)致較高的債效。 　　 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 　 ?、塾媱澋拿鞔_性分：具體性計劃：具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導(dǎo)必計劃與具體性計劃更可取。 ②時示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實際的債效。 ?宣稱的目標(biāo)：一個組織對其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ?缺點：目標(biāo)在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ?特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標(biāo)。 實施行動計劃。 ?戰(zhàn)略事