【正文】 先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來(lái)某一種基本戰(zhàn)略獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織。 作為一種戰(zhàn)略武器聽(tīng)TQM TQM作為競(jìng)爭(zhēng)方面原因：?TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠(chéng)就能保持到什么程度。企業(yè)家精神：戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 ?內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動(dòng)受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且成功和報(bào)償不是真正的利潤(rùn)而是職業(yè)生涯的提升。 關(guān)鍵線路ERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列. 開(kāi)發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)的步驟：（1）識(shí)別項(xiàng)目必須進(jìn)行的每一項(xiàng)重要活動(dòng) （2）決定這些活動(dòng)的先后次序 （3）將活動(dòng)流開(kāi)始到結(jié)束的過(guò)程描繪成圖形 （4）估計(jì)完成務(wù)項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間 （5）利用網(wǎng)絡(luò)決定每項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束日期以及制定整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃 ③盈方平衡分析 TFC 全部固體成本 盈方平衡點(diǎn)公式:BE = PVC單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價(jià)格和可變成本及全部固定成本決定的. 公式表明： （1）如果單位銷售價(jià)格起過(guò)單位可變成本，銷售量達(dá)到一定水平時(shí)，全部銷售收入將等于全部成本 （2）單位銷售價(jià)格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點(diǎn)銷售量，便等于固定成本 ④線性規(guī)則 在有限的資源條件下,對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：（1）問(wèn)題必須具有限的資源 （2）一定的約束條件 （3）趨向最優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù) （4）組合資源的各種方案 （5）變量之間的線性關(guān)系 ⑤排隊(duì)論 ⑥概率論用統(tǒng)計(jì)學(xué)來(lái)降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度. ⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項(xiàng)決策的附加成本 ⑧模擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果 時(shí)間管理一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃 ①被動(dòng)時(shí)間：花在應(yīng)付下屬的請(qǐng)求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問(wèn)題上的時(shí)間,是一種管理者不可控的時(shí)間 可支配時(shí)間：能夠由管理者控制的時(shí)間. ②有效的時(shí)間管理過(guò)程步驟：（1） 列出目標(biāo) （2） 按重要性排出目標(biāo)的次序 （3）列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng) （4）給活動(dòng)分派優(yōu)先級(jí) （5）按優(yōu)先級(jí)安排活動(dòng)的日程 ③注意要點(diǎn)：（1）遵循10/90法制 大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時(shí)間里做的（2）了解自己的生產(chǎn)率周期 （3）記住帕金森定律――工作會(huì)自動(dòng)地膨脹滿所有可用的時(shí)間 （4）把不太重要的事集中起來(lái)辦 （5）避免將整段時(shí)間拆散 （6）當(dāng)心糟糕的會(huì)議所浪費(fèi)的時(shí)間第Ⅳ篇組織 第十章組織的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)組織的框架體系，表現(xiàn)為復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化的程度。 缺點(diǎn)：導(dǎo)致人員非經(jīng)濟(jì)性，過(guò)度的勞動(dòng)分工造成了厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品，常曠工和高離職流動(dòng)率。③職權(quán)與職責(zé) ⑴ 定義 職權(quán)管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力 職責(zé)成分派的活動(dòng)的義務(wù) 直線職權(quán)給予一拉管理者指揮其下屬工作的權(quán)力 指揮鏈從組織的高層到基層的權(quán)力流 參謀職權(quán)支持,輔助和建議直線主管的職權(quán) 權(quán)力影響決策的能力 ⑵ 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)組織中所固有的權(quán)力是影響的唯一源泉 職權(quán)與職責(zé)對(duì)等(職責(zé) 行職責(zé)終職責(zé) 職權(quán)關(guān)系形式直線職權(quán) 參謀職權(quán) “直線”一詞兩種定義: ①區(qū)別直線職權(quán)與參謀職權(quán) ②區(qū)別直線管理者與輔助管理人員－直線管理者指對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有直接貢獻(xiàn)些組織職能的管理者。⑶ 現(xiàn)代的觀點(diǎn)：權(quán)力未必與一個(gè)人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是影響力的唯一源泉. 權(quán)力的來(lái)源基礎(chǔ) 強(qiáng)制權(quán)力一種依賴于懼怕的力量. 獎(jiǎng)賞權(quán)力帶來(lái)正確,有利結(jié)果的權(quán)力. 合法權(quán)力與職權(quán)同一概念. 專家權(quán)力來(lái)自特殊技能,知識(shí),專長(zhǎng)的一種影響力感冒權(quán)力對(duì)所擁有人獨(dú)特智謀或個(gè)人特質(zhì)的一種確認(rèn). 職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系：職權(quán)是指職位中固有的權(quán)力，而權(quán)力反映一個(gè)人能影響決策的各手段，其中包括正式的職權(quán)，職權(quán)與合法權(quán)力是同義詞，但一個(gè)人可以擁有強(qiáng)制，獎(jiǎng)賞，專家或感冒的權(quán)力，而不需占有一個(gè)職權(quán)的職位，所以職權(quán)實(shí)際上是權(quán)力的一個(gè)子集。 管理跨度權(quán)變因素：①下屬的成熟度②下屬工作地點(diǎn)的相近性③任務(wù)的復(fù)雜性④下屬工作地點(diǎn)的相近性⑤使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度，組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)性⑥組織文化凝聚力⑦管理者和管理風(fēng)格 ⑤ 部門(mén)化 ⑴傳統(tǒng)觀點(diǎn) 組織中的活動(dòng)應(yīng)當(dāng)經(jīng)過(guò)專業(yè)化分工而組合到部門(mén)中 選擇部門(mén)化方法需要反映最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和各單位目標(biāo)的要求部門(mén)化分類：職能部門(mén)化/產(chǎn)業(yè)部門(mén)化/顧客部門(mén)化/地區(qū)部門(mén)化/過(guò)程部門(mén)化 ⑵現(xiàn)代觀點(diǎn) 古典學(xué)者所建議的劃分部門(mén)方式大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應(yīng)用 出現(xiàn)新趨勢(shì)：（1）顧客部分化越來(lái)越受到高度重視（2）跨越傳統(tǒng)部門(mén)界限的團(tuán)隊(duì)的采用,正使原來(lái)僵硬的部門(mén)劃分得到補(bǔ)充。 ②有機(jī)式組織(適應(yīng)性組織：表現(xiàn)為低復(fù)雜性,低正規(guī)和分權(quán)化。③技術(shù)與結(jié)構(gòu) ?瓊`伍德沃德的發(fā)現(xiàn)（1）技術(shù)類型與相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性 （2）組織的債效與技術(shù)的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān) 結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 ⑤環(huán)境與結(jié)構(gòu) 有所有其他條件相同的情況下，機(jī)械式的組織與穩(wěn)定的環(huán)境相匹配，有機(jī)式的組織與動(dòng)態(tài)的環(huán)境更加適應(yīng)。 需要海外低廉動(dòng)力的組織.職務(wù)設(shè)計(jì)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì):任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：定義：一種臨時(shí)結(jié)構(gòu),用于完成特定的,清楚定義的,復(fù)雜的,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容. 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)同時(shí),獲得了靈活的應(yīng)變能力。 委員會(huì)結(jié)構(gòu)：定義：將交叉職能部門(mén)的人組織在一起解決問(wèn)題的一種組織結(jié)構(gòu)。 適用條件：需要跨職能界限的專門(mén)技能的組織。 職務(wù)范圍 一項(xiàng)職務(wù)要求的不同任務(wù)數(shù)量,以及工作周期的重復(fù)頻率。職務(wù)深度 控制雇員超出其工作范圍的程度。優(yōu)點(diǎn)：拓寬工作領(lǐng)域，給予更多工作體驗(yàn)，能為高度層職務(wù)作準(zhǔn)備。 ②造成大量工人被安置在經(jīng)驗(yàn)很有限的工作崗位上。 ④非自愿對(duì)員工進(jìn)行職務(wù)輪換，會(huì)導(dǎo)致曠工和事故增加。 綜合性工作團(tuán)隊(duì)：完成多種任務(wù)的小組,在小組中將職責(zé)具體分配給每個(gè)成員,并根據(jù)不同任務(wù)的要求在成員間進(jìn)行職務(wù)輪換。 ⑤職務(wù)特征模型 FCM)：一種分析和設(shè)計(jì)職務(wù)的框架,包括5種主要職務(wù)特征,它們之間的相互關(guān)系,以及對(duì)成果變量的影響。 　　　　　　　　　　減少勞動(dòng)分工。第十二章　人力資源管理管理者與人事部門(mén)的關(guān)系 　 不論組織是否設(shè)立人事部門(mén)，每個(gè)管理者都身處其主管的單位的人力資源決策中?！?作用：旨在一系列步驟，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績(jī)效水平。 　 可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務(wù)相關(guān)的話，確認(rèn)行為計(jì)劃－增強(qiáng)受保護(hù)群體的成員在組織中的地址的計(jì)劃。 人力資源管理過(guò)程各個(gè)步驟詳解 （1）人力資源規(guī)劃－管理當(dāng)局確保恰當(dāng)?shù)娜耸掳才诺倪^(guò)程，這些人能夠完成組織目標(biāo)的任務(wù)（2）步驟：①評(píng)價(jià)現(xiàn)有的人力資源　　人力資源調(diào)查－ 職務(wù)分析　　　　觀察法 　　　　　　　　面談法 　　　　　　　　　　調(diào)查問(wèn)卷法 　　　　　　　　　　舉行技術(shù)討論會(huì) 　　　　　　　職務(wù)說(shuō)明書(shū)，職務(wù)規(guī)范 　　　　　　　預(yù)估將來(lái)需要人才資源　?。ㄓ山M織的目標(biāo)和戰(zhàn)略決定 ）　　　　　　　制定滿足未來(lái)人力資源需要的行動(dòng)方案 人力資源調(diào)查：主要告訴管理者各個(gè)員工能做什么 職務(wù)分析：定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為 　　　　　　　職務(wù)分析將決定各項(xiàng)職務(wù)適合的人選，并最終形成職務(wù)說(shuō)明書(shū)與職務(wù)規(guī)范 職務(wù)說(shuō)明書(shū)：是對(duì)任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的書(shū)面說(shuō)明。 ②招聘與解聘 （1）招聘－安置：確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過(guò)程。 效度：在所選擇的手段與某些有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)之間已證明存在著一定的關(guān)系 信度：對(duì)某種方法一致性能力的衡量，甄選手段的優(yōu)劣效度和信度決定 ?甄選手段：申請(qǐng)表 　　　　　　　　 筆試 　　　　　　　　 績(jī)效模擬測(cè)試工作抽樣 　　　　　　　　　　測(cè)試中心 　　　　　　　　 面試 　　　　　　　　 履歷調(diào)查 　　　　　　　　 體格檢查 ?甄選手段的有效性 甄選手段必須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配 ，工作樣本法適合低層次的職務(wù) 測(cè)試中心適合管理職位 面談：效度會(huì)隨著管理層次的升高而相應(yīng)提高 工作抽樣：一種人員甄選手段，向求職者提供一份職務(wù)的小規(guī)模 復(fù)制材料，要求他履行職務(wù)的中心任務(wù)。 （4）定向：將新雇員引入組織和職務(wù)的過(guò)程 目的：減少新員工剛開(kāi)始工作時(shí)常會(huì)感到的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個(gè)組織，并促進(jìn)外來(lái)者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換 （5）員工培訓(xùn) ①技能分類技術(shù)技能 人際關(guān)系技能 解決問(wèn)題技能 ②培訓(xùn)方法在職培訓(xùn)職務(wù)輪換 預(yù)備實(shí)習(xí)方式 脫產(chǎn)培訓(xùn)課堂講座 電視錄象 模擬練習(xí) 仿真培訓(xùn)（雇員在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)他們將操作的同種設(shè)備培訓(xùn)） （6）績(jī)效評(píng)估：對(duì)個(gè)人工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，以便作出客觀的人事決策 ①績(jī)效估計(jì)方法：（1）書(shū)面描述法—一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者寫(xiě)下雇員的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過(guò)去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進(jìn)建議 ②關(guān)鍵事件法：一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者列出區(qū)分有效的和無(wú)效的工作表現(xiàn)的關(guān)鍵行為 ③評(píng)分表法：一種績(jī)效評(píng)估方法，評(píng)估者按重要等級(jí)遞增的次序排列一組績(jī)效因素 ④行為定位平分法：一種績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)，評(píng)價(jià)者依據(jù)由績(jī)效難度得出的具體職務(wù)行為對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)價(jià) ⑤多人比較法：一種績(jī)效評(píng)估技術(shù)，在多個(gè)人之間進(jìn)行相互比較 　　 形式分類：分組排序法 　　　　　　　　個(gè)人排序法 　　　　　　　　　配對(duì)比較法 ⑥目標(biāo)管理法按明確，可證實(shí)可衡量的目標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工成功原因，并將評(píng)估結(jié)果反饋給員工 （7） 職業(yè)發(fā)展 ①職業(yè)－個(gè)人在其一中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。 (5)管理生涯成功要領(lǐng)：審慎選擇第一項(xiàng)職務(wù) 　　　　　　　　　　　　 做好工作 　　　　　　　　　　　　 展現(xiàn)正確的形象 　　　　　　　　　　　　 了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 　　　　　　　　　　　　 獲得對(duì)組織資源的控制 　　　　　　　　　　　　 保持可見(jiàn)度 　　　　　　　　　　　　 不要在最初的職務(wù)上停留太久 　　　　　　　　　　　　 找個(gè)導(dǎo)師 　　　　　　　　　　　　 支持你的上司 　　　　　　　　　　　　 保持流動(dòng)性 　　　　　　　　　　　　 考慮橫向發(fā)展 （8）勞資關(guān)系：工會(huì)與組織的管理當(dāng)局之間的相互作用關(guān)系 （1）工會(huì)－代表工人和尋求通過(guò)集體討價(jià)還價(jià)保護(hù)工人利益的組織 （2）良好的勞資關(guān)系的重要性：保持良好的勞資關(guān)系將給管理當(dāng)局在需要談判的問(wèn)題個(gè)帶來(lái)一系列積極的后果。 　?。?）雙職業(yè)夫婦－夫婦雙方都有某一專業(yè)的，經(jīng)營(yíng)的或管理職業(yè) （3）性騷擾－傷害員工，干擾工作績(jī)效，并給組織帶來(lái)責(zé)任。 變革的力量　?。?）外部力量　　新的競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn) 　　　　　　　　　　　　　　　　　政府法律加條例 　　　　　　　　　　　　　　　　　技術(shù)的發(fā)展 　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)濟(jì)的變化 （2）內(nèi)部力量　 管理當(dāng)局重新制訂或修訂其戰(zhàn)略 　　　　　　　　新設(shè)備的引進(jìn)員工態(tài)度的變化 ?。?）變革推動(dòng)者 作為變革的催化劑和管理變革過(guò)程的人 　　任何管理者和可能成為變革推動(dòng)者，但變革推動(dòng)者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T）。 ②急流險(xiǎn)灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見(jiàn)的，管理者必須對(duì)不斷出現(xiàn)的，近乎無(wú)序的變革。 組織的慣性與變革阻力 （1） 變革的阻力產(chǎn)生原因的不確