【正文】 加某種程度的控制；15世紀的威尼斯城的裝配線、倉庫系統(tǒng)、人事職能以及會計系統(tǒng)。管理者的回報：創(chuàng)造一種工作環(huán)境使組織成員充分發(fā)揮能力；有機會進行創(chuàng)造性思考和運用想象力；幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作；支持、教育和培養(yǎng)其他人；與多樣化員工一起工作；得到組織和社區(qū)的承認和地位；發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用；得到工資、獎金、股票期權(quán)等形式的報酬；組織需要優(yōu)秀的管理者。組織在發(fā)生那些變化。雖然組織有著三種基本特征，但是組織的概念正處于變化之中。說明怎樣用系統(tǒng)的觀點描述管理者做什么。管理過程是什么，它怎樣反映管理者做什么。在不同的和變化的情境中進行管理管理的權(quán)變觀點強調(diào)，因為組織不同，他們所面對的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。研究人員將組織看作由相互依賴的個體、群體、態(tài)度、動機、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標、直覺等因素所組成的系統(tǒng)。由于管理角色可以大體上歸類在一個或多個管理職能中，因此，我們采用管理職能的方法來描述管理者做什么，但這并不意味著管理角色分類的無效。這些管理角色可以進一步組合為三個主要方面，即人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。計劃職能包括定義目標，制定戰(zhàn)略，以及制定計劃和協(xié)調(diào)活動的過程；組織職能包括決定需要做什么，應該有誰來承擔這些任務，這些任務怎么分類和歸集，誰向誰報告，以及在哪一級做出決策過程；領(lǐng)導職能包括指導和激勵所有群體和個人，解決沖突；控制職能包括監(jiān)控、評估、比較和糾偏的過程，確?；顒影从媱澩瓿伞９芾碚咴谧非笮屎托Ч矫嬗袥]有限度，即關(guān)于道德的批判性思考？如何理解管理是一個過程。過程代表一系列進行中的有管理者參與的職能活動，一般劃分為計劃、組織、領(lǐng)導和控制。習題：管理者在哪些方面不同于非管理雇員。在有些組織——特別是具有傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織（常常被描述成金字塔組織）里，管理者可分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。組織以及工作正在變化的性質(zhì)模糊了管理者與非管理者之間的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動，特別是團隊中的成員（非管理雇員）承擔著過去是管理者的一部分職責，所以我們必須重新定義管理者。管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)其他人活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。基層管理者（firstline managers）是最低層管理人員，管理非管理雇員從事的工作，通常被稱為主管，生產(chǎn)線長或者工長。為什么并不總能很容易地確定誰是組織中的管理者。協(xié)調(diào)其他人活動區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。定義效率和效果，并解釋對管理的重要性?，F(xiàn)實中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計劃、組織、領(lǐng)導和控制的起點和終點。人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責，包括掛名首腦、領(lǐng)導者和聯(lián)絡者。管理技能，即技術(shù)技能——熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識——對基層管理者非常重要，因為需要直接處理雇員所從事的工作；人際技能——與員工溝通、激勵、引導和鼓舞員工的熱情和信心——對各個管理層都是必備的；概念技能——管理者對復雜情況進行抽象和概念化的技能——對高層管理者尤其重要。管理者的工作就是協(xié)調(diào)自己組織中各個部分的活動。描述管理者做什么的權(quán)變方法的主要價值在于，強調(diào)了不存在簡單的和普遍使用的管理原則；管理者的工作包含著管理不同的和變化的情境，管理者所采取的行動應當是和所處的情境。描述十種管理角色以及怎么用他們解釋管理者做什么。什么是權(quán)變觀點，怎樣用權(quán)變觀點描述管理著做什么。傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別：穩(wěn)定與動態(tài)、遲鈍與靈活、關(guān)注職位與關(guān)注技能、根據(jù)職位定義工作與根據(jù)任務定義工作、個人導向與團隊導向、永久性職位與臨時性職位、命令導向與參與導向、管理者決策與雇員參與決策制定、規(guī)則導向與顧客導向、相對均質(zhì)的員工隊伍與多樣化員工隊伍、嚴格的工作時間與靈活的工作時間、等級關(guān)系與網(wǎng)絡化的關(guān)系、有具體的工作地點與任何地點、任何時間。為什么組織要不斷變化。這些回報是在激勵和鼓舞員工共同實現(xiàn)組織目標的努力中發(fā)生的。1776年亞當斯密主張勞動分工，將工作分解為狹隘的重復性的任務；工業(yè)革命實現(xiàn)了機械替代人力，那些機械化的大型工廠對管理技能提出了新的要求，從而計劃、組織、領(lǐng)導和控制就必不可少。《科學管理原理》。第四節(jié) 一般行政管理理論法約爾將管理描述為一組普遍性的職能，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，有別于會計、財務、生產(chǎn)、分配和其他商業(yè)職能。在管理應用方面，統(tǒng)計學、最優(yōu)化方法、信息模型和計算機模擬等數(shù)量方法，可以改進資源分配決策，優(yōu)化作業(yè)計劃等。20世紀早期，更進一步提出人員導向的思想，認為組織應該遵循群體道德原則。第七節(jié) 當前的趨勢和問題全球化——管理不再局限于某個國家的邊界。在電子企業(yè)領(lǐng)域進行管理——電子企業(yè)描述了一個組織通過電子連接與利益相關(guān)者開展工作的方式，以便有效的實現(xiàn)目標，其范疇遠遠超出電子商務。全面質(zhì)量管理高度關(guān)注顧客、堅持持續(xù)改進、關(guān)注過程、改進組織各項工作的質(zhì)量、精確測量和向雇員授權(quán)。管理者以及管理的重要性說明了該理論的主導地位。管理者對組織成果的影響是有限的，其作用是對隨機性、混淆性和模糊型中的內(nèi)在含義做出判斷，或是進行創(chuàng)新和修改。研究表明，組織文化的精髓可以用七個維度準確表達：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注洗劫的程度；管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何獲取這些成果的程度；管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度；雇員負有進取性和競爭性而不是合作性的程度；組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。隨著員工構(gòu)成的變化，管理者必須長期深入觀察組織文化，以判斷一個與員工比較接近的共享價值和信念的體系能否支持不同的觀念。第三節(jié) 環(huán)境外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)?！娮由虅諘r代的管理：管理外部環(huán)境※在電子商務時代，組織與顧客、供應商、競爭者之間的經(jīng)濟關(guān)系變得更加錯綜復雜。組織與顧客結(jié)成同盟甚至將顧客發(fā)展為銷售人員。環(huán)境通過對當前環(huán)境的不確定程度，以及組織與其外部相關(guān)群體的各種利益相關(guān)者關(guān)系，對管理者施加影響。一個組織打交道的競爭者、顧客、供應商和政府機構(gòu)越少，復雜性程度越低。之所以說管理利益相關(guān)者關(guān)系非常重要，其中一個原因是可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預測的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊；另一個原因是，管理者為了做正確的事情，在決策和行動時，應該考慮這些輸入端和輸出端的利益。㈢利益相關(guān)者關(guān)鍵，且不確定性很低時，管理者可以更直接管理利益相關(guān)者，如開展顧客營銷調(diào)研、鼓勵供應商之間競爭、設(shè)立政府關(guān)系部門或開展游說活動、與公眾壓力集團建立公共關(guān)系的業(yè)務往來等。應給與這些國外機構(gòu)獨立經(jīng)營的權(quán)利，并由外國雇員掌握決策權(quán)?？鐕総ransnational corporation：在多個國家中擁有重要的運營單位，并在從事經(jīng)營的所在國分散管理的公司。第三節(jié) 組織如何走向全球化第一階段：管理當局進入國際市場的最初方式僅僅是將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到國外，或者將國外生產(chǎn)的產(chǎn)品進口到國內(nèi)，進口和出口是全球化的初步，投資和風險最小。第三步，合資企業(yè)是同盟雙方為了某個企業(yè)目標，一致同意成立一個自主經(jīng)營的獨立組織，這為公司的全球競爭提供了一個快速和低成本的方式。全球管理者關(guān)注的最顯著的經(jīng)濟因素是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。：個人主義和集體主義。權(quán)力差距越大，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬，派出談判代表的頭銜要與對方頭銜對等。生活的數(shù)量與質(zhì)量。社會經(jīng)濟學觀點：管理當局的責任不僅僅是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。社會責任加入了一種道德要求，促使組織從事有助于改善社會的事情，因為這些事情是應該做的正確的合乎道德的，為此，企業(yè)要辨明是非，決策合乎道德標準，經(jīng)營活動合乎道德規(guī)范。第二節(jié) 以價值觀為基礎(chǔ)的管理以價值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和時間組織共享價值觀的一種管理方式，共享價值觀構(gòu)成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。組織在環(huán)境問題上可能采取四種方式：法律方式（承擔社會義務），即表現(xiàn)出即少的環(huán)境敏感性，他們遵守法律法規(guī)，甚至可能利用法律保護自身利益，在綠色化方面僅僅遵循在污染防治和環(huán)境保護方面的法律義務?；顒蛹曳绞奖憩F(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，該組織在尋求尊重和?；虻厍蚣捌渥匀毁Y源的途徑。道德公正理論觀要求管理者公平和公正的貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。影響管理道德的因素：道德發(fā)展階段：在前習俗階段，是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或相互幫助等個人后果上；演進到習俗階段時，道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及做身邊人所期望的事情之中；到原則階段，個人做出明確的努力，擺脫所屬的群體或一般的社會權(quán)威，確定自己的道德原則，即使違背法律。內(nèi)控（外控）的人更可能（不大可能）對其行為后果承擔責任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標準（外部力量）來指導自己的行為。組織文化：處于高風險承受力和高度控制并對沖突高度寬容的高道德標準的組織文化中的管理者，將被鼓勵進取和創(chuàng)新，并對他們認為不現(xiàn)實的或不理想的期望自由地提出公開挑戰(zhàn)。國際環(huán)境中的道德：人權(quán)方面，決不參加任何漠視與踐踏人權(quán)的行為，在影響范圍內(nèi)尊重和維護國際公認的各項人權(quán)；勞工標準方面，維護結(jié)社自由，承認勞資集體談判權(quán)利，徹底消除各種形式的強制性勞動，消滅童工制，杜絕任何用工與職業(yè)方面的歧視；環(huán)境方面，對環(huán)境的挑戰(zhàn)要未雨綢繆，主動增加對環(huán)保所承擔的責任，鼓勵無害環(huán)境技術(shù)的發(fā)展與推廣。高層管理的領(lǐng)導：高層領(lǐng)導應該通過自己的言論和行為向雇員傳達組織鼓勵道德行為、懲罰不道德行為的信息。正式的保護機制：保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲罰。步驟三：維決策標準分配權(quán)重為每一項決策標準分配權(quán)重，以正確規(guī)定他們的優(yōu)先次序。步驟六：選擇備選方案從第五步中選擇得分最高的方案。幾乎管理者所作的每一件事都包含決策，這并不意味著決策總是冗長而復雜的，或者對外部觀察者來說是顯而易見的。管理決策的制定只有在以下條件下才遵循理性假設(shè)：面對的是簡單問題；目標是清楚的；方案數(shù)量是有限的；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本較低；組織文化支持創(chuàng)新和承擔風險；決策結(jié)果是具體的和可度量的。直覺作用：管理者通常運用直覺來幫助他們改進決策的制定。因為問題是結(jié)構(gòu)良好的，所以管理者不會陷入麻煩以及不會在決策過程中耗費過多精力。因為較低層次的管理者面對的通常是熟悉和重復性的問題，在大多數(shù)情況下進行程序化決策，也就是依靠程序、規(guī)則或者組織政策來進行決策；相反，較高層次的管理者面對的是不同尋常的和困難的問題，因此多進行非程序化決策。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求越高。對模糊承受能力低的決策者試圖以具有以執(zhí)行和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。行為型風格：關(guān)注下級的成就、愿意接受下級的意見，通過會議進行溝通。所有管理者都在某種程度上參與了計劃工作，但是在非正式計劃中，他們從來不把事情寫下來，在下企業(yè)中也很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標。減少活動的重疊和浪費：當工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會減小到最低程度。第二節(jié) 如何制定計劃計劃的類型：戰(zhàn)略計劃應用于整體組織，其任務是在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)計劃成為運營計劃。這種傳統(tǒng)的觀點假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式。目標管理包括確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。設(shè)計良好的目標的特征：一個涉及良好的目標應當是以結(jié)果而不是以行為表述的，因為期望的結(jié)果是任何目標的最重要因素；進一步，目標應該是可量化的，這樣才能確定是否達到；還應該具有清楚規(guī)定的時間和期限；此外，應該具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達到的，太容易實現(xiàn)的目標不具有激勵性，付出極大努力也無法實現(xiàn)的目標同樣如此；最后，設(shè)計良好的目標應該是與組織有關(guān)成員充分溝通的結(jié)果，這有助于他們理解并實現(xiàn)目標。動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的：企業(yè)環(huán)境具有極大的隨機性和不可預見性，這要求企業(yè)管理靈活，不能受正式計劃的束縛。盡管上述批評意見具有一定的可去指出，但是今天的管理者如果能夠理解動態(tài)得不確定環(huán)境，就會成為更有效的計劃人員。確定一個組織的目的或存在的理由對于非營利性組織來說也是同樣重要的。不過同樣的環(huán)境因素可能對處于同一產(chǎn)業(yè)中的不同公司意味著機會或者威脅，因為每家公司的資源和管理能力不一樣。步驟五：識別優(yōu)勢和劣勢組織擅長的活動或者專有的資源構(gòu)成優(yōu)勢，而劣勢是組織不擅長的活動或非專有資源。文化因素影響管理者對某種戰(zhàn)略的偏好，對于不喜歡冒險的文化，管理者很可能偏好防衛(wèi)的、財務損失最小的戰(zhàn)略，以及對環(huán)境變化做出反應，而不是預測環(huán)境變化。由于越來越多的組織運用團隊形式，所以構(gòu)造和管理有效的團隊也應當是戰(zhàn)略實施的重要組成部分。公司層戰(zhàn)略：尋求確定公司應該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)，決定組織的方向以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演什么角色。直接擴張（又成為集中）是從內(nèi)部提高企業(yè)的銷售額、擴大產(chǎn)能或員工隊伍，而不是通過并購和兼并其他企業(yè)實現(xiàn)。大戰(zhàn)略——緊縮：緊縮戰(zhàn)略是一種公司層戰(zhàn)略，用于處理組織的劣勢，這種劣勢導致績效下降。開發(fā)有效的事業(yè)層競爭戰(zhàn)略，要求理解競爭優(yōu)勢。由于技術(shù)、競爭對手和顧客在迅速變化，電子企業(yè)的每個雇員必須對外部環(huán)境和關(guān)系的變化保持警覺，而不可能有某些人或小組來監(jiān)控外部環(huán)境的變化和趨勢。進入障礙實際上不存在。雖然每個組織都擁有資源和工作系統(tǒng)，但并不是每個組織都能夠有效的開發(fā)她的資源，以及開發(fā)能夠為其帶來優(yōu)勢的核心能力。大范圍的環(huán)境掃描很可能揭示出影響組織當前正在實施的活動的趨勢和問題。預測：預測技術(shù)分為定量預測——運用一組數(shù)學規(guī)則根據(jù)過去的數(shù)據(jù)序列預測未來；定性預測——運用判斷和根據(jù)熟悉情況的人員的意見來預測結(jié)果，通常用于收集的信息有限的情況。標桿比較通常包括四個部分：建立基準比較計劃團隊，以識別什么應當被列為標桿比較的對象以及決定數(shù)據(jù)收集的方法；團隊收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)；通過數(shù)據(jù)分析確認績效的差異和造成差異的原因；制定和實施行