【正文】 管理者力圖使組織具有靈活性和反應能力有關；尤其在大型企業(yè)，低層管理者最接近采取行動的地方，通常比高層管理者對問題及其解決辦法有更細致的認識。分權(quán)化主要處于以下考慮：環(huán)境復雜并且不穩(wěn)定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；決策的影響相對較??；公司文化允許低層管理者對所發(fā)生的事情有發(fā)言權(quán)；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。正規(guī)化：指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。鑒于一個人對工作的自主程度與其工作行為受組織預先規(guī)定的程度呈負相關關系，因而工作標準化程度越高，員工的資助空間越笑。標準化不僅取消了員工采取其他行為方式的可能性，而且連思考是否還有其他方式也顯得多余。第二節(jié) 組織設計決策機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu)，特征是高度專門化、廣泛的部門化、管理跨度窄、高度正規(guī)化、有限的信息溝通以及基層員工很少參與決策。有機式組織是一種靈活的具有高度適應性的結(jié)構(gòu)，特征是跨職能團隊、跨層級團隊、信息自由流動、寬管理跨度、分權(quán)化和低度正規(guī)化。組織究竟采用那種組織結(jié)構(gòu)取決于下列權(quán)變因素：組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)應該促進組織目標實現(xiàn)，因此結(jié)構(gòu)應該服從戰(zhàn)略；如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)就應該進行相應調(diào)整，以適應和支持戰(zhàn)略調(diào)整需要。絕大多數(shù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略分析框架傾向于考察三個緯度：創(chuàng)新（需要有機式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流動的信息）、成本低（努力通過機械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴密控制）和模仿（同時使用兩種結(jié)構(gòu)，一方面控制成本，一方面尋求創(chuàng)新）。組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)：大型組織傾向于高程度的專門化、部門化和集權(quán)化，但這種關系并不是線性的，而是組織規(guī)模對結(jié)構(gòu)的影響強度在減弱。技術(shù)與結(jié)構(gòu)：伍德沃德發(fā)現(xiàn)，隨著單件生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)復雜程度的提高，組織結(jié)構(gòu)的特征是，縱向分化由低度向高度、橫向分化從低度、高度到低度、正規(guī)化從低度、高度到低度發(fā)展，相應采取有機、機械和有機式組織。一般地說，技術(shù)越是常規(guī)劃，結(jié)構(gòu)越顯示出標準化的機械式特征；越是采用非常規(guī)劃的技術(shù)，越可能實行有機式結(jié)構(gòu)。環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是減少環(huán)境不確定性的一種措施，環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機式組織所提供的靈活性；穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機械式組織設計更有效。日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對高品質(zhì)和快速交貨的越來越高的要求，都是環(huán)境動態(tài)性的表現(xiàn)；機械式組織不適合對環(huán)境的快速變化和不確定性做出反應。第三節(jié) 現(xiàn)代組織設計為了適應越來越動態(tài)和復雜化的環(huán)境，管理者們正在尋找各種創(chuàng)造性的辦法來構(gòu)建和安排組織中的工作，力圖使他們的組織對顧客、雇員及其他相關者的要求作出更好的反應。基于團隊的結(jié)構(gòu)：整個組織由執(zhí)行組織各項任務的工作小組和團隊組成，團隊員工可以自由的以他們認為最好的方式安排工作，團隊對所負責的所有領域的工作活動及結(jié)果負責。在一些大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)式與通常的職能結(jié)構(gòu)或事業(yè)部結(jié)構(gòu)相結(jié)合，促使組織在獲得行政式結(jié)構(gòu)的效率的同時，還擁有團隊結(jié)構(gòu)的靈活性。矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)：矩陣結(jié)構(gòu)是從各職能部門抽調(diào)有關專家，然后將它們分派到一個或多個由項目經(jīng)理領導的項目小組中工作的一種組織設計。矩陣結(jié)構(gòu)創(chuàng)設了雙重指揮鏈，員工向所屬職能部門經(jīng)理和項目經(jīng)理負責。為使組織有效運作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須經(jīng)常溝通，并協(xié)調(diào)他們所屬共同員工提出工作要求，共同解決沖突。項目型組織結(jié)構(gòu)下員工持續(xù)地變動工作小組，不設正式的職能部門，項目員工完成項目以后不會到所屬部門，而是直接帶著他們的技巧、能力和經(jīng)驗回到另一項目工作；管理者服務于項目團隊，幫助取消或者減弱組織壁壘，確保團隊取得有效完成工作所需的各種資源。內(nèi)部自治單位：指獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標負責。與事業(yè)部的關鍵區(qū)別是這些單位是自治的，沒有事業(yè)部結(jié)構(gòu)中常見的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。可以幫助企業(yè)在獲得新業(yè)務、應對競爭對手以及開發(fā)市場機會等方面具備驚人的靈活性。無邊界組織：是指橫向的、縱向的或者外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的一種組織設計。無邊界組織試圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級的結(jié)果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應商以及其他利益相關者分離開來的隔墻。通過運用跨層級團隊和參與決策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向邊界，從而使層級結(jié)構(gòu)扁平化；還可以通過跨只能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動，取消橫向邊界；另外，通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過體現(xiàn)價值鏈思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系等手段削弱或取消組織外部邊界。學習型組織：指的是由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。在學習型組織中，員工通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中來，并愿意將其知識用于制定決策或做好他們的工作；這種在完成工作任務過程中的學習以及應用所學知識的能力，被一些組織理論家高度評價為組織可持續(xù)競爭優(yōu)勢的唯一資源。學習型組織的特征體現(xiàn)在組織設計（無邊界、團隊、授權(quán)）、信息共享（開放、及時、精確）、領導力（共同的愿景、創(chuàng)建協(xié)作氛圍）和組織文化（強互動關系、團體意識、關愛、信任）等方面。學習型組織中，成員在整個組織范圍跨越不同職能專長以及不同組織層級的共享信息和工作活動協(xié)作極為重要，因此，必須削弱或取消以由的結(jié)構(gòu)及物理邊界才能發(fā)生學習行為。組織設計的一個重要原則是，能夠幫助員工們以他們能做到的最好方式、最有效率和效果的完成工作。一般來說，電子商務企業(yè)傾向于采取有機式組織。為了取得數(shù)字時代成功經(jīng)營所必須具有的靈活性、開放性以及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級、跨職能的團隊；向員工廣泛授權(quán)；降低組織的正規(guī)化程度。因此，電子商務企業(yè)適合采取無邊界組織，因為電子商務企業(yè)的信息和工作活動必須要能在各個組織參與者之間自由流動；它的任何有效的組織設計都必須認可、包容和培育這些無邊界的組織關系。第十一章 管理溝通與信息技術(shù)第一節(jié) 管理者人際溝通過程溝通的兩個重要含義是意義的傳遞和理解。良好的溝通是信息的意義的理解，而不是雙方達成一致意見。管理溝通包括人極溝通和組織溝通兩種，前者存在于兩人或多人之間，后者指組織中溝通的各種方式、網(wǎng)絡和系統(tǒng)等。溝通過程包含七個要素：發(fā)送者（信息源）、信息、編碼、通道（媒介）、接受者、解碼以及反饋。此外，整個溝通過程還受到噪聲——所有對信息的傳遞、接受或反饋造成干擾的因素——影響，它可能在溝通的任何環(huán)節(jié)上造成信息失真。人際溝通方法包括面對面、電話、小組會議、正式演講、備忘錄、傳統(tǒng)信件、傳真、員工通訊、告示板、公司出版物、錄音帶和錄像帶、熱線、電子郵件、計算機會議、音頻郵件、電話會議以及可視會議等?？紤]下列因素有助于管理者評價各種溝通方法：反饋潛能——接受者對所傳遞信息能做多快反應；復雜性能力——能否有效處理復雜性問題；潛在寬度——能同時傳遞多少不同信息；私密性——能否確保信息只傳遞給那些指定的人；編碼容易度——發(fā)送者能否方便快捷使用這種方法；解碼容易度——接受者能否方便快捷對收到的信息加以解釋；時空限制——雙方是否需要在同樣的時間和地點進行溝通；費用；人情味；正規(guī)度；信息可得性——是否有助于接受者方便獲取所需的有用信息；信息消費點——哪方對何時收到信息擁有更大的控制權(quán)。人際間有效溝通的障礙：過濾——故意操縱信息使信息顯得更容易得到接受。當沿著組織層次向上傳遞信息時，為避免高層人員信息超載，發(fā)送者需要對信息加以濃縮和綜合；而濃縮信息的過程受到信息發(fā)送者個人興趣和哪些信息更重要的認識的影響，因此也就造成信息溝通種的過濾現(xiàn)象。在組織中，縱向?qū)哟卧蕉啵^濾的可能性越大。越來越多的電子郵件使溝通更加直接，避免了許多中間環(huán)節(jié)，從而減少了過濾；此外，組織文化通過獎勵系統(tǒng)對這類過濾行為起到鼓勵或抑制的作用。選擇性知覺——人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇的去解釋所看或所聽的信息。不僅如此，解碼的時候，接受者會把自己的興趣和期望帶到信息之中。情緒：在接收信息時，接受者的感覺會影響到她對信息的解釋。極端情緒可能阻礙有效溝通，這種狀態(tài)常常使情緒性判斷取代理性思維。信息超載——面對的信息超過了處理能力。出現(xiàn)信息超載時，人們傾向于篩掉、輕視、忽略或遺忘某些信息，或干脆放棄進一步處理，直到超載問題得以解決。防衛(wèi)：當一方對另一方意思理解為威脅時，就會以有礙有效溝通的方式做出反應。語言：信息發(fā)送者常常認為自己所用的詞匯和短語在接受該信息的人心中也有相同的含義，這是錯誤的，因為人們的年齡、教育和文化背景不同，并且組織人員內(nèi)部溝通有專業(yè)術(shù)語或技術(shù)語言。民族文化：人際溝通不可能在全世界范圍內(nèi)以同樣的方式進行?？朔穗H間有效溝通的障礙：運用反饋：發(fā)送者向接受者詢問一些有關該信息的問題，甚至讓接受者用自己的話復述這一信息；反饋還可以通過非語言表達，如行動和眼神等。簡化語言：管理者應該選擇好措辭，并注意表達的邏輯，使發(fā)送的信息表達清楚明確，易于接受者理解。積極傾聽：不帶先入為主的判斷或解釋的對信息完整意義的接受，因此它要求傾聽者全神貫注。發(fā)展對信息發(fā)送者的共情（換位思考），有助于準確理解信息的真正內(nèi)涵。控制情緒：暫停進一步的溝通，直至恢復平靜。注意非語言提示：確保自己的行動和所說的語言匹配，并起到強化語言的作用。第二節(jié) 組織中的溝通正式溝通與非正式溝通：正式溝通是按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通；非正式溝通指不由組織的層級結(jié)構(gòu)限定的溝通。非正式溝通的作用：促進員工滿足社會交往需要；有利于改進組織的績效，因為提供了一種通常更有效和更快速的溝通渠道。溝通信息的流向：下行溝通是信息從管理者流向下屬人員，通常用于命令、通知、協(xié)調(diào)和評估；上行溝通使管理者能了解下屬人員對他們的工作、同事及整個組織的看法，以此改進工作；組織中使用上行溝通方式的程度與組織文化有關。橫向溝通是發(fā)生在同一層次的員工之間的溝通，跨職能團隊就急需這種溝通方式形成互動。斜向溝通是發(fā)生在同時跨工作部門和跨組織層次的員工之間的溝通。組指溝通的網(wǎng)絡：管理者選擇鏈式、輪式還是權(quán)通道式網(wǎng)絡，取決于四個標準（按順序）：速度（中、快、快）、準確性（高、高、中）、領導者的產(chǎn)生（中、高、無）和成員滿意度（中、低、高）。小道消息：小道消息是任何組織信息的一個重要來源。小道消息有助于管理者識別出員工普遍關注但感到疑惑的那些問題以及由此產(chǎn)生的焦慮；它既是信息的過濾器，又是一個信息反饋手段，是員工認為對汽油關聯(lián)的問題能凸現(xiàn)出來；更為重要的是，從管理者立場來看，對小道消息網(wǎng)絡傳播的信息，管理者也能分析，如什么消息以什么方式傳播，誰是關鍵人物等。小道消息不可能杜絕，管理者應將其作為一個重要的信息網(wǎng)絡加以“管理”；小道消息網(wǎng)絡傳播的謠言也不可能完全清除，管理者應該通過限定其傳播的范圍和影響力度，盡量減少謠言的負面作用，比如說，與員工進行開放、全面、坦誠的溝通，特別是在所提議的或正在實施的管理決策或行動不受員工歡迎的情形下。第三節(jié) 理解信息技術(shù)雖然技術(shù)變化是造成環(huán)境部確定性的一大原因，但是技術(shù)進步也對管理者協(xié)調(diào)員工的工作活動由重要促進作用，并由此帶來工作效率和效果的提高。技術(shù)如何影響管理溝通：信息技術(shù)不但極大的提高了管理者控制員工和團隊績效的能力，而且使員工可獲得作出快速決策所需要得更完整的信息，并為員工提供了更多的加強合作和共享信息的機會。此外，信息技術(shù)還使組織內(nèi)的人們能夠方便隨時聯(lián)系?？偟膩碚f，對當前管理溝通似乎有最重要影響的信息技術(shù)領域兩大新發(fā)展是：計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)和無線通信技術(shù)。計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)：在計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)中，組織成員無論何時何地都能進行相互溝通，得到相關的信息。電子郵件傳遞信息快速、便宜，而且能同時向多人發(fā)送同一信息；音頻郵件系統(tǒng)使聲音信息可以在接收者不在場的情況下得到傳遞，接收者還可以將信息儲存起來以便將來使用或轉(zhuǎn)發(fā)她人；電子數(shù)據(jù)交換可與供應商和客戶溝通，減少文件資料的打印和處理工作；電話會議使一群在不同地點參加會議的人員能夠通過電話或電子群件通信軟件在同一時間開會。網(wǎng)絡化計算機系統(tǒng)也是組織的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和外部互聯(lián)網(wǎng)得以發(fā)展。許多組織正在將內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)作為員工分享信息和實現(xiàn)不同地點的資料轉(zhuǎn)換和項目合作的重要手段；外部互聯(lián)網(wǎng)允許組織內(nèi)部使用者經(jīng)授權(quán)后可直接與外部顧客、供應商等進行溝通。無線通信技術(shù)：無繩靈巧電話、筆記本電腦以及其他便攜式通信設備等的發(fā)展，使管理者擁有了與有關人員保持聯(lián)系的全新方式，隨時隨地方便的發(fā)送和接受信息。信息技術(shù)如何影響組織：技術(shù)極大的影響了組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式。組織成員間的溝通和信息交換，已經(jīng)不再受制于空間和時間的限制。在地理分布廣泛的員工個人或團隊之間協(xié)同工作的努力，整個組織范圍的信息共享和工作及決策的整合，都會隨著信息技術(shù)的應用而獲得明顯改進，由此提高組織效率和效果。第十二章 人力資源管理第一節(jié) 人力資源管理的重要性及其管理過程多項研究結(jié)果顯示，組織的人力資源管理會成為競爭優(yōu)勢的重要源泉。通過人取得競爭的成功要求管理者在如何認識他們的員工以及如何看待工作關系方面進行根本性的變革。高績效工作實務的共同點是，組織全身心投入改善員工的知識、技巧和能力，提高工作的動力，減少怠工，在淘汰績效不良者的同時能更有吸引力的留住高素質(zhì)的員工。人力資源管理過程：人力資源規(guī)劃、招聘、甄選、確定和選聘有能力的員工、上崗引導、培訓、能適應組織和不斷更新技能和知識的能干的員工、績效管理、薪酬與福利、職業(yè)發(fā)展、能長期保持高績效水平的能干和杰出的員工。員工工會和政府法律績條例對人力資源管理過程有最直接影響。在成立工會的組織中，許多人力資源管理決策都受到集體討價還價后的協(xié)議規(guī)定的限制，這種協(xié)議通常對人員招聘來源，聘用、晉升和辭退標準，培訓選拔條件以及懲罰處分等做出限定。美國聯(lián)邦法律規(guī)定，關于誰將被聘用、哪個員工將被推選參加管理培訓計劃等決策，都比在不受種族、性別、宗教、年齡、膚色、原籍國別或是否殘疾等影響下作出，例外情況職能在某些特定情形下發(fā)生。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是管理者為了確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當