【正文】 （組織環(huán)境）雙重壓力下影響組織績效，因為管理者有可能改變和影響他們所處的環(huán)境和文化，由此在進行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時擴展他們可自由斟酌決定的范圍。第二節(jié) 組織文化組織文化是組織成員共有的價值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。研究表明，組織文化的精髓可以用七個維度準(zhǔn)確表達(dá)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注洗劫的程度；管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何獲取這些成果的程度；管理決策中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；圍繞團隊而不是個人來組織工作的程度；雇員負(fù)有進取性和競爭性而不是合作性的程度；組織決策和行動強調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險的程度。每一個維度都是由低級到高級連續(xù)變動的。在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。雇員對組織的基本價值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強。一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織規(guī)模、歷史、雇員的流動程度以及文化起源的強烈程度。黨組織文化變得更強時，它將對管理者的行為產(chǎn)生更大的影響。受文化影響的管理決策：首先，計劃方面，計劃應(yīng)包含的風(fēng)險程度、計劃應(yīng)由個人還是團隊制定、管理者參與環(huán)境掃描的程度；其次，組織方面，雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度、任務(wù)應(yīng)有團隊還是個人完成、部門經(jīng)理間的聯(lián)系程度；再次，領(lǐng)導(dǎo)方面，管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度、那種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適合、是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除；最后，控制方面，時允許雇員自己控制自己的行為還是施加外部控制、雇員績效評價中應(yīng)強調(diào)那些標(biāo)準(zhǔn)以及個人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響。管理員工隊伍的多樣化：創(chuàng)造兼收并蓄的工作文化。隨著員工構(gòu)成的變化，管理者必須長期深入觀察組織文化，以判斷一個與員工比較接近的共享價值和信念的體系能否支持不同的觀念。一個組織的主要努力方向是，創(chuàng)造一個支持和鼓勵接納所有不同背景的員工和觀念的工作文化。管理者在執(zhí)行管理職能時，應(yīng)當(dāng)吸收不同的觀點。允許多樣性蓬勃發(fā)展的組織不會將文化或環(huán)境的變化視為約束，而是把它當(dāng)作可以激發(fā)所有成員最佳潛質(zhì)的機遇。第三節(jié) 環(huán)境外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機構(gòu)。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，具體環(huán)境隨條件的變化而變化。顧客代表著不確定性；供應(yīng)商不僅包括原材料供應(yīng)公司，還包括財政以及勞動投入的供應(yīng)者；競爭者通過定價、開發(fā)新產(chǎn)品和提供心服務(wù)等形式進行競爭；特殊利益集團也在試圖影響組織行為。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。※電子商務(wù)時代的管理：管理外部環(huán)境※在電子商務(wù)時代，組織與顧客、供應(yīng)商、競爭者之間的經(jīng)濟關(guān)系變得更加錯綜復(fù)雜。組織存在就是為了滿足顧客的需要。在電子商務(wù)時代，顧客在經(jīng)濟交換中扮演了更加積極的角色。顧客可以及時反饋產(chǎn)品或服務(wù)信息，也可以通過網(wǎng)絡(luò)向其他人傾訴。組織與顧客結(jié)成同盟甚至將顧客發(fā)展為銷售人員。要想在電子商務(wù)時代獲得成功，組織必須與供應(yīng)商進行無縫整合。電子商務(wù)組織要想時限在合適的時間和地點擁有合適的原材料以生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)，就必須與供應(yīng)商建立緊密和相互依賴的聯(lián)系。組織要想及時準(zhǔn)確的滿足顧客需要，還必須在某些領(lǐng)域，如產(chǎn)品創(chuàng)新和原材料采購上與競爭者合作。環(huán)境通過對當(dāng)前環(huán)境的不確定程度，以及組織與其外部相關(guān)群體的各種利益相關(guān)者關(guān)系，對管理者施加影響。環(huán)境的不確定性程度有兩個維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。變化程度是組織環(huán)境的構(gòu)成要素變化的頻度與幅度，并且這種變化是不可預(yù)測的。復(fù)雜性程度是組織環(huán)境中的要素數(shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一個組織打交道的競爭者、顧客、供應(yīng)商和政府機構(gòu)越少，復(fù)雜性程度越低。在穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境中，管理者對組織成果影響力最大；在動態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，管理者的影響力最小，管理者應(yīng)該將這種不確定性降至最低。利益相關(guān)者包括內(nèi)部雇員、工會、股東和外部顧客、社會政治團體、競爭者、行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應(yīng)商和社區(qū)等。我們首先關(guān)注外部群體及其對管理者計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的自由決定權(quán)的影響。之所以說管理利益相關(guān)者關(guān)系非常重要，其中一個原因是可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強的組織柔性，從而減少變化的沖擊；另一個原因是，管理者為了做正確的事情，在決策和行動時，應(yīng)該考慮這些輸入端和輸出端的利益。管理利益相關(guān)者關(guān)系分為四個步驟：確定誰是利益相關(guān)者（那些可能受組織決策影響并能影響組織決策的外部群體就是組織的利益相關(guān)者）；有管理者確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么（質(zhì)量、財務(wù)、安全、工作條件、環(huán)保？）；必須確定每一個利益相關(guān)者對于組織決策和行動來說有多關(guān)鍵；決定通過什么具體方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系（取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性程度兩個維度）。管理者管理利益相關(guān)者的四種不同方法：㈠利益相關(guān)者重要但非關(guān)鍵，且不確定性很低時，管理者只需簡單的掃描和監(jiān)控環(huán)境中可能變化的趨勢或力量，即跟蹤了解相關(guān)者動向、可能關(guān)心的焦點以及這些焦點是否在變。㈡利益相關(guān)者重要但非關(guān)鍵，且不確定性很搞時，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具體的方式與各種利益相關(guān)者開展互動合作，以收集和傳播重要的信息，組織邊界具有更強的柔性和滲透性。㈢利益相關(guān)者關(guān)鍵，且不確定性很低時，管理者可以更直接管理利益相關(guān)者，如開展顧客營銷調(diào)研、鼓勵供應(yīng)商之間競爭、設(shè)立政府關(guān)系部門或開展游說活動、與公眾壓力集團建立公共關(guān)系的業(yè)務(wù)往來等。㈣利益相關(guān)者關(guān)鍵，且不確定性很高時，管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成非正式協(xié)議。第四章 全球環(huán)境中的管理第一節(jié) 你持有怎樣的全球觀民族中心論：外國國民不象本國國民那樣具備制定最有經(jīng)營決策所需的技能、專業(yè)技術(shù)、知識或經(jīng)驗，認(rèn)為本國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論：母國之外經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。應(yīng)給與這些國外機構(gòu)獨立經(jīng)營的權(quán)利，并由外國雇員掌握決策權(quán)。全球中心論：應(yīng)不受限制在全球范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才，從而實現(xiàn)用全球管考慮重大決策和問題。成功的全球管理者需要對民族習(xí)俗和管理具有高度的敏感性。第二節(jié) 理解全球環(huán)境多國公司multinational corporation：在多個國家中擁有重要的運營單位，但以母國為基地進行管理的組織，特征表現(xiàn)為民族中心論?？鐕総ransnational corporation：在多個國家中擁有重要的運營單位，并在從事經(jīng)營的所在國分散管理的公司。這類公司并不是復(fù)制本國的成功經(jīng)驗，而是在每個國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，并根據(jù)該國獨有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，反映的是多國中心論。無國界組織borderless organization：消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)化分，從而使管理結(jié)構(gòu)更有效的實現(xiàn)全球化，采用全球中心論處理全球業(yè)務(wù)。無國界管理是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。第三節(jié) 組織如何走向全球化第一階段：管理當(dāng)局進入國際市場的最初方式僅僅是將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到國外，或者將國外生產(chǎn)的產(chǎn)品進口到國內(nèi)，進口和出口是全球化的初步，投資和風(fēng)險最小。第二階段：管理當(dāng)局主動與國外制造商簽訂合同在國外工廠制造產(chǎn)品，或者雇傭國外代理商和中間商代理產(chǎn)品銷售，投資相應(yīng)增加。第三階段：第一步，許可證貿(mào)易（主要用于制造業(yè)）和特許經(jīng)營（主要用于服務(wù)業(yè)）都是通過一次性支付或者按銷售提取一定費用，從而給與其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。第二步，戰(zhàn)略同盟是一個組織與國外公司建立的戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或者組建生產(chǎn)機構(gòu)時共享資源和知識；同盟雙方共享收益，共擔(dān)風(fēng)險。第三步，合資企業(yè)是同盟雙方為了某個企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個自主經(jīng)營的獨立組織，這為公司的全球競爭提供了一個快速和低成本的方式。最后，管理當(dāng)局可以通過建立海外子公司——自主經(jīng)營而由獨立的生產(chǎn)機構(gòu)或辦事處——在國外直接投資，這種形式投資最多，風(fēng)險最大。第四節(jié) 在全球環(huán)境中進行管理在全球組織任職的管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所持有的法律體系以及與本國法律體系的差異性。因為有些國家的管理者由于政治的不穩(wěn)定而面對劇烈變動的高度不確定性；政治干預(yù)也是重要原因。全球管理者關(guān)注的最顯著的經(jīng)濟因素是波動的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。因為本幣貶值會影響公司利潤水平，外幣的地位會影響管理者決策；通貨膨脹率影響原材料、勞動力以及其他資源的支付價格，還影響公司產(chǎn)品和服務(wù)的價格水平；管理者需要準(zhǔn)確知道經(jīng)營所在國稅收政策，以減少企業(yè)全部稅收義務(wù)。管理者在全球領(lǐng)域關(guān)注的最后一項內(nèi)容是文化差異。有研究表明，民族文化對員工的影響比組織文化要大；民族文化對雇員與工作相關(guān)的價值觀和價值取向有著重大影響。：個人主義和集體主義。個人主義是一種松散的社會結(jié)構(gòu)，關(guān)注自己和直系親屬的利益；集體主義是一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)的是群體內(nèi)的相互幫助，換來的是成員對團體的絕對忠誠。權(quán)力差距。用來衡量社會接受組織或機構(gòu)權(quán)力分配不平等程度。權(quán)力差距越大，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬，派出談判代表的頭銜要與對方頭銜對等。不確定性規(guī)避。衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為的程度。低不確定性規(guī)避的社會使其成員沉著面對風(fēng)險，容忍不同于自己的行為和意見；高不確定性的社會中的人們則感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，因而建立各種政府機構(gòu)和社會機構(gòu)來提供安全并減少風(fēng)險。生活的數(shù)量與質(zhì)量。生活的數(shù)量表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財富；生活的質(zhì)量重視人與人之間的關(guān)系，并表現(xiàn)出對他人生活幸福的敏感和關(guān)心。第五章 社會責(zé)任與管理道德第一節(jié) 社會責(zé)任及其與經(jīng)濟績效的關(guān)系古典或純粹的經(jīng)濟學(xué)觀點：管理當(dāng)局維一的社會責(zé)任就是利潤最大化，組織承擔(dān)社會責(zé)任僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤最大化。企業(yè)只有在追求經(jīng)濟利益時才是在承擔(dān)社會責(zé)任；追求社會目標(biāo)淡化了企業(yè)使命；許多社會責(zé)任活動都不能補償其成本；追逐社會目標(biāo)會進一步增加企業(yè)的權(quán)力；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏處理社會問題的技能；企業(yè)與社會性行動之間沒有直接的聯(lián)系。社會經(jīng)濟學(xué)觀點：管理當(dāng)局的責(zé)任不僅僅是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。公眾的意見支持企業(yè)同時追逐經(jīng)濟和社會目標(biāo)；具有社會責(zé)任感的公司趨向于取得更穩(wěn)固的長期利潤；負(fù)責(zé)人的行為才是所要做的正確的事情；公司通過追求社會目標(biāo)可以樹立良好的社會形象；企業(yè)的參與有助于解決社會問題；企業(yè)社會責(zé)任感的加強會導(dǎo)致較少的政府管制；企業(yè)擁有的大量權(quán)力要求有相應(yīng)的責(zé)任來平衡；具有社會責(zé)任感會提高企業(yè)的股票價格；企業(yè)擁有支持公共項目和慈善事業(yè)的資源；企業(yè)應(yīng)在社會問題變得十分嚴(yán)重之前采取措施，以避免更大的補救代價。正確區(qū)分社會責(zé)任、社會義務(wù)和社會響應(yīng)：社會義務(wù)是一個企業(yè)承擔(dān)起經(jīng)濟和法律責(zé)任的義務(wù)，是法律要求的最低程度；如果僅僅以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)是將僅限于有利于經(jīng)濟目標(biāo)的程度。社會責(zé)任和社會響應(yīng)均朝娛樂知識符合基本的經(jīng)濟和法律的標(biāo)準(zhǔn)的程度。社會責(zé)任加入了一種道德要求，促使組織從事有助于改善社會的事情，因為這些事情是應(yīng)該做的正確的合乎道德的，為此，企業(yè)要辨明是非，決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營活動合乎道德規(guī)范。社會響應(yīng)是一個企業(yè)適應(yīng)社會變化狀況的能力，強調(diào)管理者針對其從事的社會行動做出實際的決策，因為組織希望滿足某種普遍的社會需要。最有意義的結(jié)論：沒有足夠的結(jié)論表明，一個公司的社會責(zé)任行動明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。如果正式和社會壓力迫使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，意味著管理者在實施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時必須考慮社會目標(biāo)。第二節(jié) 以價值觀為基礎(chǔ)的管理以價值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和時間組織共享價值觀的一種管理方式，共享價值觀構(gòu)成組織文化并影響組織的運營方式和員工的行為方式。共享價值觀的作用：指導(dǎo)管理者決策和行動；塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望；影響市場營銷績效；有助于建立團隊精神（因為共享價值觀影響者工作方法，雇員會更熱情的按照團隊方式協(xié)作，從而支持他們堅信的價值觀）。建立共享價值觀需要；公司全員參與；允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價值觀；預(yù)期并接受雇員的抵制；保持陳述簡明扼要；不要涉及宗教問題；提出質(zhì)疑；身體力行。第三節(jié) 管理“綠色化”管理綠色化是一種對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取四種方式：法律方式（承擔(dān)社會義務(wù)），即表現(xiàn)出即少的環(huán)境敏感性，他們遵守法律法規(guī)，甚至可能利用法律保護自身利益，在綠色化方面僅僅遵循在污染防治和環(huán)境保護方面的法律義務(wù)。在市場方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)（顧客無論需求什么善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供）。在利益相關(guān)者方式中，組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做出反應(yīng)，滿足雇員、供應(yīng)商、社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。市場方式和利益相關(guān)者方式正好是對社會響應(yīng)的描述。活動家方式表現(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，該組織在尋求尊重和?；虻厍蚣捌渥匀毁Y源的途徑。 第四節(jié) 管理道德四種道德觀：道德功利觀是指完全按照結(jié)果或者后果制定道德決策；它通過考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方法來制定道德決策，因此鼓勵效率和生產(chǎn)力；但是它能導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其是那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔]有發(fā)言權(quán)時，還會造成一些利益相關(guān)者的權(quán)力被忽視。道德的權(quán)利觀尊重和保護個人的自由和特權(quán)（包括隱私權(quán)、思想自由、言論自由、生命與安全以及法律規(guī)定的各種權(quán)利。他雖然保護個人的基本權(quán)利，但是也能造成一種關(guān)注保護個人權(quán)利勝過把工作做好的工作氣氛，因此阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。道德公正理論觀要求管理者公平和公正的貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。這雖然保護了那些可能缺少代表或者無權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但也會助長以重視雇員降低風(fēng)險承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。社會契約整合理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實證因素和規(guī)范因素制定道德規(guī)則，因而提倡管理者觀察當(dāng)前各行各業(yè)以及各個公司的道德規(guī)則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯誤的決策和行動?；蛟S當(dāng)前管理人員更傾向于持功利觀，因為它與效率、生產(chǎn)力和利潤等目標(biāo)一