【文章內(nèi)容簡介】 致，但是強調(diào)個人權(quán)利、社會公正和社區(qū)標準的趨勢意味著管理者以具有更多模糊性的非功利標準為基礎(chǔ)制定道德規(guī)則，從而導致管理者在道德困境中艱難前行。影響管理道德的因素：道德發(fā)展階段：在前習俗階段，是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或相互幫助等個人后果上；演進到習俗階段時，道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及做身邊人所期望的事情之中；到原則階段，個人做出明確的努力，擺脫所屬的群體或一般的社會權(quán)威，確定自己的道德原則，即使違背法律。個人特征：研究發(fā)現(xiàn)，自我強度和控制中心是影響人們行為的兩種個性變量。自我強度是衡量個人自信心強度的一種個性尺度，自我強度高的人做他們認為正確的事情；因此，自我強度高的管理者比自我強度低的管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性?？刂浦行氖呛饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\程度的個性特征。內(nèi)控（外控）的人更可能（不大可能）對其行為后果承擔責任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標準（外部力量）來指導自己的行為。內(nèi)控的管理者將比那些外控管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強的一致性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：組織結(jié)構(gòu)如果能使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進道德行為。正式而明確的規(guī)章制度能減少模糊性，促進行為一致性。組織文化：處于高風險承受力和高度控制并對沖突高度寬容的高道德標準的組織文化中的管理者，將被鼓勵進取和創(chuàng)新，并對他們認為不現(xiàn)實的或不理想的期望自由地提出公開挑戰(zhàn)。如果組織文化是強文化并支持高道德標準，就會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生非常強烈和積極的影響。道德問題強度：與決定問題強度有關(guān)的六個特征是危害的嚴重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。當?shù)赖聠栴}程度比較大時，管理者就更有可能采取道德行為。國際環(huán)境中的道德：人權(quán)方面，決不參加任何漠視與踐踏人權(quán)的行為，在影響范圍內(nèi)尊重和維護國際公認的各項人權(quán)；勞工標準方面，維護結(jié)社自由，承認勞資集體談判權(quán)利，徹底消除各種形式的強制性勞動，消滅童工制，杜絕任何用工與職業(yè)方面的歧視；環(huán)境方面，對環(huán)境的挑戰(zhàn)要未雨綢繆，主動增加對環(huán)保所承擔的責任，鼓勵無害環(huán)境技術(shù)的發(fā)展與推廣。改善道德行為：雇員甄選：用來剔除那些在道德上不符合要求的求職者，這一過程應該被視為了解個人道德發(fā)展水平、價值觀、自我強度和控制中心的一個機會。道德準則和決策規(guī)則：道德準則表明了組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)范，能減少雇員對道德是非問題的迷惑；道德準則不僅要具體，還要足夠?qū)捤?，允許雇員有判斷地自由。雖然道德準則不總是有效鼓勵道德行為，但我們?nèi)韵蚬芾碚咛岢鲆韵陆ㄗh：不能孤立制定和應用道德準則，應不斷向雇員傳達與組織道德承諾相關(guān)的道德期望和提示；各級管理人員應當支持并不斷重申道德準則的重要性，同時堅決賞善罰惡。高層管理的領(lǐng)導：高層領(lǐng)導應該通過自己的言論和行為向雇員傳達組織鼓勵道德行為、懲罰不道德行為的信息。工作目標和績效評估：為雇員制定清楚、現(xiàn)實的工作目標會減少他們的迷惑并使之受到激勵；績效評估的指標除了目標實現(xiàn)程度，還應包括決策和行為符合公司道德準則的程度。道德培訓：這種行為標準的灌輸和強化過程，能夠在雇員必須采取令人不快但是合乎道德標準的立場時，增強他們的自信。獨立的社會審計：按照組織的道德準則定期或不定期評價決策和管理行為，有助于提高發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性，進而防止道德風險的發(fā)生。正式的保護機制：保護那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必擔心受到懲罰。第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)第一節(jié) 決策制訂過程步驟一：識別決策問題決策制訂過程開始于存在的問題——現(xiàn)狀與希望之間的差異。如果管理者發(fā)現(xiàn)事情的進展沒有達到預期目標，就存在問題或者不均衡狀態(tài)；為了發(fā)起一個決策過程，問題必須能夠向管理者施加某種壓力（內(nèi)部和外部）使之采取行動，同時賦予管理者采取行動的資源。步驟二：確認決策標準確定問題之后，管理者需要決定什么與制定決策有關(guān)，這些標準用來指導管理者決策。步驟三：維決策標準分配權(quán)重為每一項決策標準分配權(quán)重，以正確規(guī)定他們的優(yōu)先次序。方法是先根據(jù)個人偏好賦予最重要的標準10分，然后參照這一權(quán)重為其他標準分配權(quán)重。步驟四：開發(fā)備選方案列出能夠解決問題的可供選擇的方案，但是無需對他們進行評估。步驟五：分析備選方案對每一種方案的評價是將其與決策標準進行比較，分析備選方案的優(yōu)缺點。步驟六：選擇備選方案從第五步中選擇得分最高的方案。步驟七：實施備選方案將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對實施結(jié)果做出承諾。如果即將執(zhí)行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情的支持決策的執(zhí)行，并取得成果。步驟八：評估決策結(jié)果第二節(jié) 決策的普遍性組織種每一個人都在制定決策，但決策更是管理者的重要職責，因此管理者又被稱為決策制定者，決策制定是管理的同義語。幾乎管理者所作的每一件事都包含決策，這并不意味著決策總是冗長而復雜的，或者對外部觀察者來說是顯而易見的。實際上，很多決策是程序化的，因此看上去非常簡單的決策也是決策。第三節(jié) 作為決策者的管理者決策制定的三個基本觀點：理性假設(shè)：理性決策者是完全客觀的和符合邏輯的，會仔細定義問題，會清晰和具體的規(guī)定目標；并且會一貫的選擇那些最可能實現(xiàn)目標最大化的決策方案。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳的經(jīng)濟利益的，并非個人利益最大化。管理決策的制定只有在以下條件下才遵循理性假設(shè)：面對的是簡單問題；目標是清楚的；方案數(shù)量是有限的；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本較低；組織文化支持創(chuàng)新和承擔風險；決策結(jié)果是具體的和可度量的。有限理性假設(shè)：管理者的實際決策制定過程趨向于按照有限理性，他們的決策行為只是在處理簡單化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此只能制定滿意的、而不是目標最大化的決策。但是決策制定還可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強烈影響，以及呈現(xiàn)承諾升級的現(xiàn)象（因為決策者不想承認他們最初的決策存在某種缺陷，他們不是去尋求新的替代方案，而是簡單增加他們對最初方案的承諾）。直覺作用：管理者通常運用直覺來幫助他們改進決策的制定。直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗，以及積累的判斷。根據(jù)直覺制定決策與理性決策互為補充，一個對特定情況或熟悉的時間有經(jīng)驗的管理者，當遇到某種類型的問題或情況時，通常會迅速做出決策，雖然她獲得的信息是有限的。問題和決策的類型：結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策：決策可以程序化到具有重復性、例行性和可以采用確定性的方法來處理的程度。因為問題是結(jié)構(gòu)良好的，所以管理者不會陷入麻煩以及不會在決策過程中耗費過多精力。許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策，管理者不必再去識別問題，權(quán)衡決策的標準以及開發(fā)多種可能的解決方案。結(jié)構(gòu)不良的問題和非程序化決策：組織中存在很多新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊和不完整的結(jié)構(gòu)不良問題，這是管理者必須依靠非程序化的決策方法以及開發(fā)專門的解決方案。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復性的決策。因為較低層次的管理者面對的通常是熟悉和重復性的問題，在大多數(shù)情況下進行程序化決策，也就是依靠程序、規(guī)則或者組織政策來進行決策；相反，較高層次的管理者面對的是不同尋常的和困難的問題，因此多進行非程序化決策。現(xiàn)實中沒有絕對程序化或者非程序化的決策，恰當?shù)姆绞绞菍Q策問題看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是將他們看作完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策有助于提高組織效率。程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，因為斟酌的決定往往是代價昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求越高。有些組織為了降低成本，雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗的管理者，同時又不注重開發(fā)程序化決策指南供他們使用，這樣做的代價是高昂的。決策風格：觀點一認為決策方法的差異體現(xiàn)為思維方式和模糊承受能兩種不同維度。理性的和邏輯性的思維方式在決策制定之前必須確認信息是符合邏輯和前后一致的；創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式則將信息看作整體對待。對模糊承受能力低的決策者試圖以具有以執(zhí)行和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。命令型風格：具有理性的思維方式和較低的模糊承受能力的決策者，關(guān)注短期效果，決策制定簡潔快速，制考慮少量信息和評估少數(shù)方案。分析型風格：具有理性思維和較高的模糊承受能力的決策者，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考慮更多的選擇，決策制定以謹慎為特征。概念型風格：具有直覺思維和較高的模糊承受能力的決策者，關(guān)注決策的長期效果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。行為型風格：關(guān)注下級的成就、愿意接受下級的意見，通過會議進行溝通。員工多元化對制定決策的意義：多元化的員工能夠提供新鮮的觀點，能夠?qū)栴}作出不同的解釋，以及更愿意嘗試新的想法；多元化的雇員通常更具有創(chuàng)造性，在判定決策方案方面以及在解決問題方面更具有靈活性。但由于缺乏共同觀點，通常會導致問題討論花費的時間過長，并且溝通也存在問題；此外，尋求多樣化的意見可能使決策過程更加復雜和具有更大的模糊性；還有，較多的觀點比較難以達成一致意見或者共同采取某個行動。第七章 計劃的基礎(chǔ)第一節(jié) 什么是計劃以及為什么管理者要制定計劃計劃包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織工作。所有管理者都在某種程度上參與了計劃工作，但是在非正式計劃中，他們從來不把事情寫下來，在下企業(yè)中也很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標。計劃的目的：建立協(xié)調(diào)：給出了管理者和非管理者努力的方向，當員工認識到組織的方向以及如何為達到目標做出貢獻時，會自覺的協(xié)調(diào)他們的活動，相互合作，以及采取措施實現(xiàn)目標。降低不確定性：通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。管理者可以通過預測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?。減少活動的重疊和浪費：當工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會減小到最低程度。設(shè)定目標和標準：將實際績效與目標進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計劃與績效：雖然對組織績效的研究表明，制定計劃的組織對績效的影響通常是積極的；但是這不表明，有正式計劃的組織總是比那些沒有正式計劃的組織績效好。我們認為，正是的計劃工作通常帶來較高的績效；計劃工作的質(zhì)量以及實現(xiàn)計劃的適當措施，通常要比計劃工作本身對績效的貢獻大；正式計劃并不必然導致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計劃與績效的關(guān)系還受到計劃的時間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進績效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的正式計劃工作。第二節(jié) 如何制定計劃計劃的類型：戰(zhàn)略計劃應用于整體組織，其任務是在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)計劃成為運營計劃。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋較長時期以及較寬領(lǐng)域，具有方向性和一次性特征。當環(huán)境的不確定性很大，以及管理當局必須保持靈活性以便響應不可預見的意料之外的變化時，方向性計劃就更可??；這種計劃具有靈活性，設(shè)立一般性指導原則，提供焦點，但并不限制管理者在某個具體的目標上采取某個具體的行動；不過這種靈活性必須與清晰性的桑時進行適當權(quán)衡。設(shè)立目標：傳統(tǒng)的目標設(shè)立過程的中心時，首先設(shè)立組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標，各個組織層次上和各個工作領(lǐng)域的雇員的努力，應該只想為他們所在的領(lǐng)域分派的目標。這種傳統(tǒng)的觀點假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式。問題是，如果最高管理者規(guī)定的目標過于寬泛，這種模糊的目標在向下分解時，必須被規(guī)定得更加具體；所以每一個層次的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)自己對組織目標的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標的，結(jié)果可能導致目標失去清晰性和一致性。現(xiàn)代目標管理體系下，雇員與管理者共同制定具體的績效目標，然后定期評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。目標管理不僅僅將目標看作控制方法，同時作為激勵員工的方法。目標管理包括確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。典型的目標管理步驟：制定組織全局戰(zhàn)略目標；在事業(yè)部和功能部門之間分解目標；部門管理者及其下級單位管理者共同設(shè)定他們的具體目標；單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個人的具體目標；在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標的具體行動計劃達成協(xié)議；實施行動計劃；定期檢查實現(xiàn)目標的進展情況，并提供反饋；目標的成功實現(xiàn)得到基于績效的獎勵的強化。目標管理的問題是，在動態(tài)變化的環(huán)境下，可能失去作用，因為如果環(huán)境不穩(wěn)定的話，雇員沒有足夠的時間修改計劃，也很難對他們的努力作出恰當評價。另一個問題是，雇員過分關(guān)注自己的目標，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標，容易產(chǎn)生沖突。設(shè)計良好的目標的特征：一個涉及良好的目標應當是以結(jié)果而不是以行為表述的，因為期望的結(jié)果是任何目標的最重要因素；進一步，目標應該是可量化的，這樣才能確定是否達到；還應該具有清楚規(guī)定的時間和期限；此外，應該具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達到的，太容易實現(xiàn)的目標不具有激勵性，付出極大努力也無法實現(xiàn)的目標同樣如此；最后，設(shè)計良好的目標應該是與組織有關(guān)成員充分溝通的結(jié)果，這有助于他們理解并實現(xiàn)目標。開發(fā)計劃：有三種權(quán)變因素影響計劃工作，他們是組織層次、環(huán)境不確定性和未來投入的持續(xù)時間。一般較低層次的管理者制定運營計劃，隨著組織層次的升高，計劃就帶有戰(zhàn)略導向；當環(huán)境具有較高的不確定性時，計劃應該是靈活而具體的，管理者必須準備在實施計劃的過程中修改計劃甚至放棄原來的計劃；當前的計劃越是影響到未來的承諾和投入的實現(xiàn)，管理者設(shè)立的計劃時間結(jié)構(gòu)就應該越長（承諾概念意味著計劃應該擴展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實現(xiàn)；不過，計劃工作期限無論比實際需要長還是短，都是缺乏效率的）。第三節(jié) 計劃工作當前面臨的問題對工作計劃的批評：可能造成剛性：正式計劃會將組織鎖定在特定的目標和具體的時間表上；這意味著假設(shè)環(huán)境在實施計劃期間是不變的，如果假設(shè)是錯誤的，那么管理這就不能對環(huán)境做出響應。動態(tài)的環(huán)境是難以計劃的：企業(yè)環(huán)境具有極大的隨機性和不可預見性，這要求企業(yè)管理靈活，不能受正式計劃的束縛。不能代替直覺和創(chuàng)造性：正式計劃工作通常