【文章內(nèi)容簡介】 式。它的基本思想是通過分析各個領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法。然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量，通過基準(zhǔn)化，可以使一個組織知道其產(chǎn)品或生產(chǎn)過程占優(yōu)秀組織的差距，然后通過彌補這些差距來提高組織的質(zhì)量。 答 :預(yù)算是一種分配資源給特定活動的數(shù)字性計劃。預(yù)算并非全部基于貨幣單位，也有基于工時，能力利用或產(chǎn)量單位等非貨幣單位的。 答 ERT 網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指 PERT 網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列。關(guān)鍵線路上沒有松弛時間，沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個項目的完成期限。 答 :盈虧平衡分析是一種識別全部收入剛好補償全部成本的平衡點的技術(shù)。它的價值就在于它能指出收入、成本與利潤的關(guān)系。 答 :概率論指管理者利用統(tǒng)計學(xué)分析過去的可預(yù)言模式以及減少未來計劃的風(fēng)險。邊際分析是指一種評價決策中的成本和收入的增 量效果的計劃技術(shù)。 答 :（ 1）是否列出目標(biāo)（ 2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次序（ 3）是否列出實現(xiàn)目標(biāo)必須進行的活動（ 4）是否給活動分派優(yōu)先級（ 5）是否按優(yōu)先級安排活動的日程 答 :（ 1）遵循 10/90 原則（ 2）了解自己的生產(chǎn)率周期（ 3）記住帕金森定律（ 4）把不太重要的事情集中起來辦（ 5）避免將整塊時間敲散（ 6）當(dāng)心糟糕的會議浪費的時間。 第 10章 答 :管理跨度是指一個管理者能夠有效的指揮多少個直接下屬。一般來說，寬管理跨度更有效率。因為一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多 ，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 答 :職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)是指完成所分配活動的義務(wù)。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對等。因為他們認(rèn)為一個人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)，授權(quán)不授責(zé)只會導(dǎo)致權(quán)利濫用。 答 :直線職權(quán)是指給予一個管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀部門由于也有上下級的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。 答 :（ 1）強制權(quán)利（ 2）獎賞權(quán)利（ 3）合法權(quán)利（ 4）專家權(quán)利（ 5）感召權(quán)利 答 : （ 1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動（ 2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合活動（ 3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動組織在一起（ 4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動（ 5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動 答 :佩羅對技術(shù)問題從兩方面進行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個技術(shù)的分類框架，即一個 2 2 矩陣，該矩陣的四個象限代表四類技術(shù) :常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、 手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對組織設(shè)計的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機式的。 答 :機械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機械式的組織。 答 :機械式組織并不適合于對迅速變 化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效。而有機式組織與動態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。 第 11章 答 :在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。因此，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內(nèi)的沖突。 答 :由 于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會停滯不前。 答 :（ 1）當(dāng)組織想同時將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢即對結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（ 2）如果組織需要對新技術(shù)、時尚和來自海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（ 3）如果組織需要一種臨時性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時可采用任務(wù)小組。 答 :（ 1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴大化更有效。（ 2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴大化比職務(wù)豐富化更合理。（ 3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴大化比職務(wù)豐富化更好（ 4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴大化更有自主性（ 5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴大化提供了更多的反饋。 答 :為使每個人能一再重復(fù)的完成一項單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。 答 :由于職務(wù)分擔(dān) 可以使組織在一個既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時職務(wù)分擔(dān)還能促進生產(chǎn)率的提高。 答 :壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。 答 :如果我是一位管理者，那么就需要我對下屬人員的工作提供 指導(dǎo)，而如果實施彈性工作制，在彈性工作時間內(nèi)，我就不能對下屬人員進行很好的指導(dǎo)，這會導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時在對工作進行輪班時也會存在問題。 答 :由于應(yīng)急工對動態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。 答 :（ 1）電子通信會減少員工日常的社會交往。（ 2）電子通信會使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（ 3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。 第十二章 答 :一個組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運轉(zhuǎn)，都會身處其所主管的單位的人力資源決策之中。 答 :（ 1）內(nèi)部搜尋（ 2）廣告應(yīng)征（ 3）員工推薦（ 4）公共就業(yè)機構(gòu)征詢（ 5）私人就業(yè)機構(gòu)征詢（ 6）學(xué)校分配中應(yīng)征（ 7）臨時性支援服務(wù)。 答 :錯誤拒絕比錯誤接受更易使組織受到歧視指控因為錯誤拒絕會使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對候選人進行有效 的甄別而聘用不合適之人。因此錯誤拒絕更易使組織受到歧視指控。 答 :由于許多制造業(yè)走向衰退。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。 答 290頁－ P291:1—9點 答 :（ 1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能 ――閱讀、寫作與進行數(shù)學(xué)計算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（ 2）人際關(guān)系技能（ 3）解決問題技能，包括 :讓員工參加一些活動，強化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關(guān)系作出評價 。制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。 答 :員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個組織，并促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。 答 :在目標(biāo)管理下，每個員工都確定有若干 具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。由于目標(biāo)管理強調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績效的定量測評。因此目標(biāo)管理使管理者在績效評估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績效評估。 答 :（ 1）書面描述的優(yōu)點是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能完成，缺點它要求評估者有很高的寫作技能（ 2）評分表法的優(yōu)點是耗費時間較少，而且便于做定量分析和比較，缺點是不能提供詳細(xì)的信息。（ 3）行為定位評分法優(yōu)點是綜合了關(guān)鍵事件法與評分表法的主要因素。缺點是缺乏對 個人特質(zhì)的描述。 答 :包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。 第十三章 答 :變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的現(xiàn)實，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實行變革組織的生存就會收到威脅。因此，管理變革是每一個管理者工作中的一個有機組成部分。 答 :內(nèi)部力量包括 :（ 1）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（ 2）勞動力隊伍的變化。（ 3）新設(shè)備的引進；（ 4）員工態(tài)度的變化。 外部力量包括 :（ 1）市 場中出現(xiàn)新的競爭者；（ 2）政府法律和條例的變化 。(3)技術(shù)更新；（ 4）勞動力市場的變動