【文章內(nèi)容簡介】 面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)的分類框架，即一個(gè)22矩陣，該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù):常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對(duì)組織設(shè)計(jì)的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計(jì)密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機(jī)式的。答:機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機(jī)械式的組織。答:機(jī)械式組織并不適合于對(duì)迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效。而有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第11章答:在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。因此，不同職能間利益和視野的不同會(huì)導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報(bào)工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子，這也會(huì)引發(fā)組織內(nèi)的沖突。答:由于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會(huì)停滯不前。答:（1）當(dāng)組織想同時(shí)將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢(shì)即對(duì)結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對(duì)新技術(shù)、時(shí)尚和來自海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時(shí)，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時(shí)可采用任務(wù)小組。答:（1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有效。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。（3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。答:為使每個(gè)人能一再重復(fù)的完成一項(xiàng)單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個(gè)員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。答:由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。答:壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時(shí)間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進(jìn)工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點(diǎn)，它會(huì)給管理者對(duì)核心的共同工作時(shí)間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。答:如果我是一位管理者，那么就需要我對(duì)下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對(duì)下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時(shí)在對(duì)工作進(jìn)行輪班時(shí)也會(huì)存在問題。答:由于應(yīng)急工對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對(duì)自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會(huì)喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。答:（1）電子通信會(huì)減少員工日常的社會(huì)交往。（2）電子通信會(huì)使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（3）電子通信會(huì)員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章答:一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個(gè)組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，都會(huì)身處其所主管的單位的人力資源決策之中。答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí)性支援服務(wù)。答:錯(cuò)誤拒絕比錯(cuò)誤接受更易使組織受到歧視指控因?yàn)殄e(cuò)誤拒絕會(huì)使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對(duì)候選人進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯(cuò)誤拒絕更易使組織受到歧視指控。答:由于許多制造業(yè)走向衰退。市場(chǎng)需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。答:290頁－P291:1—9點(diǎn)答:（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能――閱讀、寫作與進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括:讓員工參加一些活動(dòng)，強(qiáng)化其邏輯、推理和確定問題的能力；對(duì)因果關(guān)系作出評(píng)價(jià)。制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。答:員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時(shí)時(shí)常會(huì)感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個(gè)組織，并促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。答:在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績效的定量測(cè)評(píng)。因此目標(biāo)管理使管理者在績效評(píng)估中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績效評(píng)估。答:（1）書面描述的優(yōu)點(diǎn)是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓(xùn)就能完成，缺點(diǎn)它要求評(píng)估者有很高的寫作技能（2）評(píng)分表法的優(yōu)點(diǎn)是耗費(fèi)時(shí)間較少，而且便于做定量分析和比較，缺點(diǎn)是不能提供詳細(xì)的信息。（3）行為定位評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事件法與評(píng)分表法的主要因素。缺點(diǎn)是缺乏對(duì)個(gè)人特質(zhì)的描述。答:包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章答:變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變革組織的生存就會(huì)收到威脅。因此，管理變革是每一個(gè)管理者工作中的一個(gè)有機(jī)組成部分。答:內(nèi)部力量包括:（1）管理當(dāng)局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（2）勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化。（3）新設(shè)備的引進(jìn)；（4）員工態(tài)度的變化。外部力量包括:（1）市場(chǎng)中出現(xiàn)新的競爭者；（2）政府法律和條例的變化。(3)技術(shù)更新；（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)；（5）經(jīng)濟(jì)的變化答:變革推動(dòng)者是指對(duì)變革起催化作用，并承擔(dān)變革過程中管理責(zé)任的人；任何管理者都可以是變革推動(dòng)者，但他也可以是非管理者。答:（1）解凍。既打破現(xiàn)有的平衡狀態(tài)；（2）變革:既在打破舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（3）再解凍，既通過平衡驅(qū)動(dòng)力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。包括:（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）過程咨詢（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（5）組際發(fā)展答:組織文化是由相對(duì)持久和穩(wěn)定的因素構(gòu)成的。特別是象GE這樣的大企業(yè)，它的文化更會(huì)持久穩(wěn)定，員工已經(jīng)融入到這種文化之中，輕易的變革組織文化會(huì)遇到員工的抵制。答:不一致。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進(jìn)式的變革過程，它與“風(fēng)平浪靜觀”的變革過程一致。而革命性的變革則強(qiáng)調(diào)組織面對(duì)著各種不斷的變化，需要面對(duì)各種無序的狀態(tài)，管理者應(yīng)當(dāng)不斷的追求變革。由于TQM與革命性的變革相反，而大多數(shù)組織面對(duì)的是革命性的變革。所以管理者可以在推行TQM之前，先發(fā)動(dòng)一次革命性的變革。答:（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過高，頭痛與心臟病發(fā)作等。（2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習(xí)慣，過度吸煙與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。9答:（1）接受模棱兩可（2）容忍不切實(shí)際（3）外部控制少（4）接受風(fēng)險(xiǎn)（5）容忍沖突（6）注重結(jié)果甚于手段（7）強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)第十四章答:由于一個(gè)組織所要涉及的問題很多，有些問題是顯而易見的，而有些問題則是隱蔽的，這就好比一座冰山，在水面上的部分是可見的，但還有在水下的部分。組織行為學(xué)中可見的部分包括戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策與程序、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、正式權(quán)威、命令鏈，不可見的部分包括態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、非正式交往、人際和群體間的沖突。答:態(tài)度的三要素是認(rèn)知、情感和行為。態(tài)度的認(rèn)知成分由一個(gè)人所持有的信念，觀點(diǎn)、知識(shí)和信息構(gòu)成。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。態(tài)度的行為成分是以某種方式對(duì)某人或某事作出反應(yīng)的意向。答:個(gè)體會(huì)努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過改變態(tài)度或者改變行為來達(dá)到。答:態(tài)度調(diào)查一般是向員工陳述一系列的問題。這些題目是經(jīng)過專門設(shè)計(jì)的，用以獲得管理層所希望的具體信息。答:如果一個(gè)人的個(gè)性特質(zhì)是外部控制點(diǎn)、低馬基雅維里主義、低自尊和高自我監(jiān)控傾向。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。對(duì)工作投入程度低，對(duì)手段與結(jié)果同樣重視，對(duì)外界影響十分敏感，關(guān)注他人的活動(dòng)，行為也符合習(xí)俗。答:判斷他人的四種捷徑是有選擇的接受。假設(shè)相似性、刻板印象與暈論效應(yīng)。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他人。假設(shè)相似性使對(duì)他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響。刻體印象使對(duì)他人的知覺以個(gè)人所在的團(tuán)體知覺為基礎(chǔ)。暈輪效應(yīng)則使對(duì)他人的知覺受個(gè)體某種特征的影響。答:那種把個(gè)體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣，則稱為自我服務(wù)偏見。答:那種認(rèn)為人們可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的理論稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。社會(huì)學(xué)習(xí)理論提醒管理者，員工一般把他作為榜樣，并模仿管理者的行為，所以，管理者在工作中要以身作則，為員工樹立榜樣。第十五章答:群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)力。個(gè)人力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通過集體行動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)。這種權(quán)力不僅僅用于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對(duì)不合理的要求。答:角色是指占據(jù)某一社會(huì)組織中特定位置的個(gè)人所希望的一套行為模式。一般來說，每個(gè)人都扮演著多重角色，并根據(jù)當(dāng)時(shí)所在的群體而改變自己的角色。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對(duì)個(gè)體也有不同的要求，當(dāng)個(gè)體面對(duì)兩種互相分歧的角