【文章內容簡介】 的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。 返回！案例：要成功地精簡一個公司的組織機構，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構是如何拖延決策的過程。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設立的38個內部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機集團擁有自己的營銷隊伍。 結果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 返回！習題：某公司總經理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。由于此合同對公司經營關系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？　　A．總經理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。 　　B．總經理的助手既然承接了該談判的任務，就應對談判承擔完全的責任。 　　C．若總經理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任。 　　D．公司總經理已將此事委托給助手，所以，對談判的失敗完全沒有責任。 第五章 人員配備確定了計劃和組織結構以后，組織目標能否實現(xiàn)的關鍵在于人員配備。一、人力資源管理 人力資源 招聘 甄選 定向 考評 培訓 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 適應 解聘 幫助員工獲得 成長與發(fā)展的機會 當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。依據(jù)：職務說明書（可以提升、經過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書職務范圍、目標、特別要求（出差）職務的相對重要性：比較法（通過關鍵職位）職位要素法：復雜性、責任大小判斷時距法（賈克斯）：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越重要。（2）素質和能力：素質方面： 品德智力、文化、專業(yè)知識、經驗個性身體能力方面： 技術能力； 人事能力；(H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力—— 實際中應處理好的幾個關系：關于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授”關于文憑與水平：關于經驗與年齡（結構）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構推薦、學校分配等。 優(yōu)點：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內部緊張；為組織帶來新鮮空氣，避免近親繁殖 缺點：被聘者不了解內部情況；難以全面考察；打擊內部員工的熱情（升遷無望） （2）內部提升優(yōu)點：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較快勝任，迅速開展工作 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請表、面談（2） 測試：智力、性向、能力（3） 民意測驗：判斷被接受程度 （適用于內部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級主管審批：上級主管對組織目標承擔責任，選人是其基本職責，并判斷能否與上級合作。人事部門只是提出建議或推薦。4．甄選的手段（替代物）?申請表： （履歷調查）?面 談：對應聘者的智力、動機強度、人際技巧等有較高效度，但對面談者及面談設計的要求較高。?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。（一致性？）?評審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績失敗的選聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受三、考 評 ●人事考評的用途： 由于人事測評具有多種用途，企圖只以一種綜合性測評來滿足多種需要是不現(xiàn)實的。 （1）確定獎金： 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性” （2）提薪： 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務調整（保留、調動、解聘等）： 適應性考察（素質、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。 全面評價（素質、智力、能力、工作態(tài)度、成績等） （5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 （6）培訓的依據(jù)： （7）發(fā)現(xiàn)內部問題：職責不明、關系不清。 促進內部溝通：上下級明確要求及努力方向。 ●考評的內容： 1) 素質：品德素質、身體、個性等 2) 智力：知識水平、學歷、觀察想象力、分析判斷力等 3) 能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領導能力、文字和口頭表達能力等 4) 工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀律性、協(xié)作性、責任性、出勤率等 5) 工作業(yè)績：完成任務、工作效率、管理業(yè)績等。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 （ 成績 = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ） ●考評的方式：（3600考核） 自我考評： 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神下級考評：領導、組織能力 ●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 ●考評的要求：?考評指標客觀： 具體、明確、量化?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠?考評時間適當： 月、季、年、任期?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 ●培訓的意義：更新知識、發(fā)展能力；為組織發(fā)展準備干部 維持員工對組織的忠誠，穩(wěn)定隊伍。 ●培訓方法： 理論培訓： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產生（提升過頭） 輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領：(S. Robbins)組織結構扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結（群眾眼睛雪亮？技術、社會關系，價值體現(xiàn)實際決定權冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎選擇一個權力影響大的部門作業(yè)思考題： 如何處理內部提升與外部招聘之間的關系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為什么？ 說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領導工作一、概 述 什么是領導工作？指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。?實質：影響力?領導工作的三要素：領導工作 = （領導者，被領導者，環(huán)境）?領導與管理：管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。管理的范圍較大，領導的范圍相對較小?領導者的雙重角色：領導者必然是管理者；但管理者不一定是領導者，但應努力成為領導者。領導的作用 （1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。 （2）協(xié)調作用：步調一致 （3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。領導者的影響力來源：（1）正式的權力 職權 包括支配權：職責范圍內擁有的決策指揮權、人事調配權等。 強制權：與懲罰權相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 獎賞權：有權利用物質的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 職權通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領導者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 職權之所以被接受，是因為大家理解這種權力是實現(xiàn)組織目標所必須的。（2）非正式的權力 威信 ：由品德、知識、才能、個性等因素構成。 領導工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡概念 信息交流的過程。（消息、思想、觀點、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應 反饋 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論溝通的方式 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經過多人則易失真。 ②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調、符號（紅綠燈）等。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。她講述了這樣一段親身經歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。”“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議?！薄翱赡阏f了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護士們的生計著想。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎SL的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！盝enny犯了一個錯誤，或者應該說二個。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。有時以書面形式進行溝通很有效，而有時口頭交流的效果更好。當Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來傳遞信息。她知道這一消息會使員工產生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機的方法來傳遞信息。最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。 溝通在管理中的重要性 溝通與管理成效密切相關，管理者每天都離不開溝通，每件事都離不開溝通。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 美國曾對500家公司中的191名總經理作過調查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 為了進行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么?。?正式溝通：按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 權威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。優(yōu)點：形式不拘，傳播速度快缺點：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實避免使員工過分閑散、單調培養(yǎng)員工的信任感。 溝通中障礙（1）主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。（2）客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長（中間層次太多）。（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當（如在大會上通知每人做一大串事情）。（4）信息超負荷：文山會海二、激 勵 即激發(fā)人的動機，以產生期望的行為。 需要 動機 行為 ?有沒有激勵，效果大不相同 工作績效 = 能力 激勵水平 警覺性試驗：辨別光強變化（誤差：試驗組8次； 對比組24次） 威廉?詹姆斯：按時計酬的員工僅發(fā)揮能力的20～30%（可保住飯碗）； 充分激勵后，可達到80～90% ?選擇的激