【文章內(nèi)容簡介】 定著組織的宗旨、目標(biāo)、和任務(wù)，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅的方式，組織文化還影響著組織實施戰(zhàn)略和評價戰(zhàn)略的結(jié)果。 答：不是。增長戰(zhàn)略是指提高組織的經(jīng)營層次，如更高的銷售額，更多的雇員和更大的市場份額。但增長戰(zhàn)略并不是每一個組織的最佳戰(zhàn)略，它可能適用于某一個組織，但對其他組織不適用。每一個組織應(yīng)結(jié)合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。 答：管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的奶來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最必需的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額利潤，對于問號業(yè)務(wù)，其中一些應(yīng)當(dāng)出售，另一些將轉(zhuǎn)化成吉星業(yè)務(wù)，對于瘦狗業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)抓住機(jī)會及時清理掉。 答：（1）進(jìn)入障礙（2）替代威脅（3）購買者討價能力（4）供應(yīng)商的討價能力（5）現(xiàn)有競爭者間的競爭 答：TQM追求持續(xù)的改進(jìn)活動，它不僅可能保持顧客對產(chǎn)品的忠誠，而且可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿，形成大量累積的競爭優(yōu)勢。 答：企業(yè)家是指個人追求機(jī)會，通過創(chuàng)新滿足需求，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因為許多小企業(yè)經(jīng)理并不進(jìn)行創(chuàng)新，相當(dāng)多的小企業(yè)經(jīng)理不過是許多大型組織和公共機(jī)構(gòu)中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。第九章 答：環(huán)境掃描指瀏覽大量的信息以察覺正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想，以預(yù)測和解釋環(huán)境的變化。預(yù)測則是指對未來結(jié)果的語言。環(huán)境掃描為預(yù)測奠定了基礎(chǔ)，從掃描中獲取的信息被用于形成設(shè)想，這些設(shè)想為預(yù)測確定了前提。 答：一個設(shè)想方案是對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預(yù)測未來，而是通過不同的條件下演練可能的對策，以減少未來的不確定性。競爭者情報則是尋求競爭者的基本信息。它能幫助管理者形成一個設(shè)想方案，即怎樣預(yù)測競爭者的行動而不僅僅是對其行為作出反應(yīng)。 答：所謂基準(zhǔn)化是指競爭者占非競爭者中獲取優(yōu)異績效的最佳方式。它的基本思想是通過分析各個領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法。然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量，通過基準(zhǔn)化，可以使一個組織知道其產(chǎn)品或生產(chǎn)過程占優(yōu)秀組織的差距，然后通過彌補(bǔ)這些差距來提高組織的質(zhì)量。 答：預(yù)算是一種分配資源給特定活動的數(shù)字性計劃。預(yù)算并非全部基于貨幣單位，也有基于工時，能力利用或產(chǎn)量單位等非貨幣單位的。 答：PERT網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時間最長的事件和活動的序列。關(guān)鍵線路上沒有松弛時間，沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個項目的完成期限。 答：盈虧平衡分析是一種識別全部收入剛好補(bǔ)償全部成本的平衡點(diǎn)的技術(shù)。它的價值就在于它能指出收入、成本與利潤的關(guān)系。 答：概率論指管理者利用統(tǒng)計學(xué)分析過去的可預(yù)言模式以及減少未來計劃的風(fēng)險。邊際分析是指一種評價決策中的成本和收入的增量效果的計劃技術(shù)。 答：（1）是否列出目標(biāo)（2）是否按重要性排除目標(biāo)的先后次序（3）是否列出實現(xiàn)目標(biāo)必須進(jìn)行的活動（4）是否給活動分派優(yōu)先級（5）是否按優(yōu)先級安排活動的日程 答：（1）遵循10/90原則（2）了解自己的生產(chǎn)率周期（3）記住帕金森定律（4）把不太重要的事情集中起來辦（5）避免將整塊時間敲散（6）當(dāng)心糟糕的會議浪費(fèi)的時間。第10章 答：管理跨度是指一個管理者能夠有效的指揮多少個直接下屬。一般來說，寬管理跨度更有效率。因為一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。 答：職權(quán)指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得以執(zhí)行的這樣一種權(quán)利。職責(zé)是指完成所分配活動的義務(wù)。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對等。因為他們認(rèn)為一個人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)，授權(quán)不授責(zé)只會導(dǎo)致權(quán)利濫用。 答：直線職權(quán)是指給予一個管理者指揮其下屬工作的權(quán)利。擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作而無須征得他人意見而作出某些決策。參謀部門由于也有上下級的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。 答：（1）強(qiáng)制權(quán)利（2）獎賞權(quán)利（3）合法權(quán)利（4）專家權(quán)利（5）感召權(quán)利 答：（1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動（2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合活動（3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動組織在一起（4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動（5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動 答:佩羅對技術(shù)問題從兩方面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個技術(shù)的分類框架，即一個22矩陣，該矩陣的四個象限代表四類技術(shù)：常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對組織設(shè)計的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標(biāo)準(zhǔn)化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當(dāng)使有機(jī)式的。 答：機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標(biāo)準(zhǔn)化，即機(jī)械式的組織。 答：機(jī)械式組織并不適合于對迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)作最為有效。而有機(jī)式組織與動態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第11章 答：在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項職能對最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。因此，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強(qiáng)調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內(nèi)的沖突。 答：由于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會停滯不前。 答：（1）當(dāng)組織想同時將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢即對結(jié)果的側(cè)重與責(zé)任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對新技術(shù)、時尚和來自海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時性的結(jié)構(gòu)以達(dá)成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時可采用任務(wù)小組。 答：（1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有效。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。（3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。 答：為使每個人能一再重復(fù)的完成一項單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負(fù)責(zé)完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負(fù)責(zé)采取措施予以解決。 答：由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。 答：壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進(jìn)工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點(diǎn)，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進(jìn)行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。 答：如果我是一位管理者，那么就需要我對下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實施彈性工作制，在彈性工作時間內(nèi)，我就不能對下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時在對工作進(jìn)行輪班時也會存在問題。 答：由于應(yīng)急工對動態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。答：（1）電子通信會減少員工日常的社會交往。（2）電子通信會使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章 答：一個組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，都會身處其所主管的單位的人力資源決策之中。 答：（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時性支援服務(wù)。 答：錯誤拒絕比錯誤接受更易使組織受到歧視指控因為錯誤拒絕會使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對候選人進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯誤拒絕更易使組織受到歧視指控。 答：由于許多制造業(yè)走向衰退。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。 答：P290頁－P291:1—9點(diǎn) 答：（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能――閱讀、寫作與進(jìn)行數(shù)學(xué)計算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括：讓員工參加一些活動，強(qiáng)化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關(guān)系作出評價。制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。 答：員工定向的主要目標(biāo)使，減少新員工剛開始工作時時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工