【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 場(chǎng)對(duì)營(yíng)銷組合應(yīng)該有不同的反應(yīng)；5細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該具有合理的一致性；6各細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該是穩(wěn)定的；7細(xì)分市場(chǎng)不應(yīng)該主要被競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)。簡(jiǎn)述費(fèi)德勒關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)工作的權(quán)變理論1美國(guó)管理學(xué)家費(fèi)德勒在大量研究的基礎(chǔ)上于1951年提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。他認(rèn)為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。2費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面，即職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系。所謂①職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小。②任務(wù)結(jié)構(gòu)指任務(wù)的明確程度和部下對(duì)人物的負(fù)責(zé)程度。③上級(jí)關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。費(fèi)德勒設(shè)計(jì)了一種問卷來測(cè)定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不與自己合作的同事（LPC）的評(píng)價(jià)。①如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用于故意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；②如果評(píng)價(jià)大多用善意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向與人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。費(fèi)德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。①對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠確保完成，這時(shí)他的目標(biāo)是搞好人際關(guān)系。②對(duì)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將首先將人際關(guān)系放首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。管理者如何使用激勵(lì)理論管理學(xué)原理中的激勵(lì)理論一激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過程。馬斯洛的需求層次論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的、最著名的激勵(lì)理論。馬斯洛把人的需要按重要程度，為五個(gè)層次。1生理的需要。這包括人類維持基本生存所需要的各種物質(zhì)上的需要。如食物、水、衣著、住所、睡眠及其他生理要素。2安全的需要。這主要是指人類免除各種危險(xiǎn)和威脅的需要。包括免受身體及情感傷害和保護(hù)職業(yè)、財(cái)產(chǎn)、食物及住所不受威脅的需要。3歸屬的需要。這主要是指人類在感情和歸宿方面的需要。4尊重的需要。這主要是指人么希望別人對(duì)自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。5自我實(shí)現(xiàn)的需要，這主要是指人們希望在工作上有所成就，在事業(yè)上有所建樹，以實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)。這五種需要之間存在遞進(jìn)規(guī)律，只有未滿足的需要才能影響行動(dòng)。馬斯洛還將五種需要?jiǎng)澐譃楦叩蛢杉?jí)。生理需要和安全需要屬于低級(jí)需要，歸屬需要、尊重需要屬于高級(jí)需要。低級(jí)需要主要從外部是人滿足，高級(jí)需要主要從內(nèi)部使人滿足。雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為，人類有兩種不同的類型需要，他們之間彼此是獨(dú)立的，但能夠以不同的方式影響人們的行為。這兩類需要就是：激勵(lì)因素和保健因素。1保健因素：是指那些與人們的情緒有關(guān)的因素，如企業(yè)政策、工資水平、工作環(huán)境、勞動(dòng)保護(hù)。這類因素處理得不好會(huì)引發(fā)工作不滿情緒的產(chǎn)生，處理得好可預(yù)防和消除這種不滿。但他不能起激勵(lì)作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。2激勵(lì)因素：能夠促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素叫做激勵(lì)因素，激勵(lì)因素主要包括以下內(nèi)容：①工作表現(xiàn)機(jī)會(huì)和工作帶來的愉快。②工作上的成就感。③由于良好的工作成績(jī)而得到的獎(jiǎng)勵(lì)。④對(duì)未來發(fā)展的期望。⑤職務(wù)上的責(zé)任感。公平理論公平理論是美國(guó)的亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出來的，也稱為社會(huì)比較理論。公平理論的基本觀點(diǎn)：當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此，他要進(jìn)行種種比較確定自己所得報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。1當(dāng)該比率大于別人的比率時(shí)，個(gè)人可能會(huì)滿足一會(huì)，但一段時(shí)間后，由于滿足于僥幸的心理，工作又恢復(fù)原樣。2當(dāng)該比率小于別人的比率時(shí)，極易導(dǎo)致職工對(duì)組織或管理人員的不滿。3當(dāng)該比率等于別人的比率時(shí)，職工感到組織的公平，會(huì)得到強(qiáng)有力的激勵(lì)。第三篇：羅賓斯管理學(xué)讀書筆記我有幸拜讀羅賓斯大師的《管理學(xué)》﹝電子版﹞走進(jìn)大師的管理學(xué)世界，頓感新鮮，閃光的睿智化作盤盤美食，讓人垂涎欲滴；食之久又感難咽，其博大精深讓人無法尋著恰好的支點(diǎn)來消化這盤盤美味大餐；關(guān)掉word文檔，起身步走卻是沉思于中而念念不忘如何解其意。管理學(xué)及組織行為學(xué)大師斯蒂芬P羅賓斯﹝﹞所著的《管理學(xué)》為全世界300多所大學(xué)、商學(xué)院廣泛采用，是為我國(guó)攻讀MBA的學(xué)子們必修課，中國(guó)企業(yè)管理學(xué)習(xí)的經(jīng)典。在其開篇之際，羅賓斯這樣寫道：謹(jǐn)以此書獻(xiàn)給瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們。這樣的話語多少有點(diǎn)悲壯，又有著“危言聳聽”的意味。隨著我們跟同羅賓斯一起開始管理尋路之旅，羅賓斯恰如一位長(zhǎng)者，用很誠(chéng)懇卻又意味深長(zhǎng)的言語在幫助人們解惑之時(shí)，我們就會(huì)明白他為什么在開篇之際寫下上面這樣的話了頭腦風(fēng)暴從發(fā)問開始在學(xué)習(xí)《管理學(xué)》時(shí)，我們就是要開始一場(chǎng)“頭腦風(fēng)暴”，而這“頭腦風(fēng)暴”就是從發(fā)問開始的。羅賓斯在書中每一章節(jié)都重復(fù)這樣一句話：管理的道德困境。在每章中都有著這樣那樣的實(shí)際存在問題，從“說假話是不對(duì)的嗎”到“為誰節(jié)約成本”等等。羅賓斯從現(xiàn)實(shí)發(fā)生的難以解決的問題中直面“道德的困境”，試圖讓讀者自己來思考這樣的問題，而他又從許多研究結(jié)果中給出一些數(shù)據(jù)，表達(dá)一些觀點(diǎn)，一直在堅(jiān)持管理變革研究的科學(xué)性。這與其他管理書中那些經(jīng)驗(yàn)教條或長(zhǎng)篇大論管理道理不作實(shí)驗(yàn)研究的做法完全不同。羅賓斯的出書目的很明顯，他要交給讀者的是一把開啟管理學(xué)的“鑰匙”，他要讀者自己成為這本書的正真主人，從中讀一回體驗(yàn)一回。所以我們也就很自然的與作者同心，一起為“管理的道德困境”所出現(xiàn)的問題而不斷地自我發(fā)問，從羅賓斯的管理學(xué)觀點(diǎn)中理解問題的癥結(jié)所在，結(jié)合其所提的建議在實(shí)際工作管理中開展頭腦新思維風(fēng)暴。管理的變革羅賓斯長(zhǎng)期致力于管理的變革，為此而做了不懈的努力，并獲得不少成功。他說要將此書獻(xiàn)給“瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們”，其實(shí)他自己就是這樣的一位卓越先行者。通過學(xué)習(xí)我們可清明：當(dāng)企業(yè)面臨著重組和大規(guī)模裁員威脅的動(dòng)態(tài)、不確定的環(huán)境，企業(yè)的組織文化沒有能力支持企業(yè)的前進(jìn)使命如此困境之際，變革問題就在眼前。羅賓斯認(rèn)為：在今天動(dòng)態(tài)的“急流險(xiǎn)灘”環(huán)境中，成功越來越屬于那些能靈活應(yīng)變的企業(yè)。企業(yè)需要人們拋棄事情一貫的傳統(tǒng)做法，而發(fā)動(dòng)一場(chǎng)激進(jìn)的、根本的變革。按一般程序講，企業(yè)變革可從企業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人員三方面下手。結(jié)構(gòu)變革立足于改革企業(yè)組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度，職務(wù)再設(shè)計(jì)及其他結(jié)構(gòu)因素。技術(shù)變革著力于生產(chǎn)過程、所使用方法和設(shè)備的改變等。人員變革則關(guān)注于企業(yè)文化和員工工作態(tài)度、期望、認(rèn)知、行為等的改變。從羅賓斯對(duì)管理變革的態(tài)度中可見，我們現(xiàn)實(shí)情況是非常復(fù)雜的，許多因素在促使著變革，有些變革是不易為企業(yè)決策層控制的，而變革又造成一種壓力。在壓力下工作著，不管是管理者還是員工都有痛也有苦，必須正視變革，提前主動(dòng)變革才是出路，這是管理的革命所在，也是吸引我學(xué)習(xí)此書的一個(gè)最主要的目的吧。創(chuàng)新型企業(yè)文化羅賓斯一直在關(guān)注著企業(yè)文化性質(zhì)最佳的選擇。我們應(yīng)該認(rèn)同企業(yè)變革的方向是打造創(chuàng)新型企業(yè)，這是時(shí)代的變化要求。創(chuàng)新型企業(yè)由企業(yè)的創(chuàng)新型結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新型文化、激發(fā)潛力型人力資源系統(tǒng)三大類主要因素來促成。管理學(xué)者們認(rèn)為，500人以上的企業(yè)可具強(qiáng)企業(yè)文化，也就是說500人以上企業(yè)如果創(chuàng)新型企業(yè)文化營(yíng)造成功并具強(qiáng)力的話，那么它將發(fā)揮文化規(guī)模效應(yīng)。現(xiàn)在第一步就是要先定創(chuàng)新型企業(yè)文化性質(zhì)。關(guān)于這一點(diǎn)，羅賓斯提出創(chuàng)新型企業(yè)的文化應(yīng)具備如下特征：接受模棱兩可。過于強(qiáng)調(diào)目的性和專一性會(huì)限制人的創(chuàng)造性。容忍不切實(shí)際。企業(yè)不能抑制員工對(duì)管理問題作不切實(shí)際的、甚至是愚蠢的回答。其實(shí)乍看起來似乎是不可行的，但往往可能帶來問題的創(chuàng)新性解決。外部控制少。