【文章內容簡介】 戰(zhàn)略使命和目標 SWOT戰(zhàn)略選擇 公司層戰(zhàn)略 和控制相匹配 變革 全球化戰(zhàn)略內部分析優(yōu)勢和劣勢均力敵 設計控制系統(tǒng) 戰(zhàn)略策劃 戰(zhàn)略實施[環(huán)境分析]：一般性：政治法律、人口環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境直接環(huán)境：供方的力量、買方的力量、潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者、替代品作業(yè)：選擇一個熟悉的行業(yè)同五方力量圖分析行業(yè)的競爭結構[行業(yè)分析]要素有：市場規(guī)模、進入和存在的難易程度、是否存在生產規(guī)模經(jīng)濟、行業(yè)變化的特征[競爭分析]：確定競爭者的基本戰(zhàn)略內容確定競爭者正在使用或預期要使用的一般戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略對于目前與將來可能使用的進攻性或防守性戰(zhàn)略評估競爭者目前的地位[行業(yè)生命周期分析]產量衰退期成熟期成長期幼稚期領先戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略快速脫離時間價格領先技術領先[內部分析]：資源 效率 差異化 質量核心能力 創(chuàng)新 創(chuàng)造價值 高利潤 顧客反映 低成本能力[SWOT分析]strength weakness opportunity Threat[戰(zhàn)略]：公司層戰(zhàn)略：（決定公司的發(fā)燕尾服、經(jīng)營領域）風險最大總戰(zhàn)略框架；穩(wěn)定、增長、收縮事業(yè)組合事業(yè)層戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：職能部門如何與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致、價值鏈全球戰(zhàn)略：（對跨國公司而言）國際化戰(zhàn)略L母國生產（成本低）、跨國銷售多地戰(zhàn)略：考慮各地差異、各地分公司生產、銷售較獨立（成本高）地區(qū)戰(zhàn)略：按地區(qū)（洲）劃分如歐盟亞太分公司跨國戰(zhàn)略：生產、銷售、組裝等分在不同地方（成本較低）[公司戰(zhàn)略選擇]：波士頓顧問團的增長——市場份額矩陣高行業(yè)增長率 有問題的孩子戰(zhàn)略投資和擴張明星戰(zhàn)略投資和擴張瘦狗戰(zhàn)略放棄現(xiàn)金牛戰(zhàn)略防衛(wèi)和收獲低相對市場份額高低[決策]——為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程[決策的過程]（8個）識別 確定決策 確定決策 擬定 分析 選擇 實施問題 時效 標準 方案 方案 方案 方案評價決策效果[決策的類型]戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策（全局與方面）程序化決策和非程序化決策①經(jīng)驗決策和科學決策肯定型決策、非肯定型決策和風險型決策②[注]：①公司的“緊事”與“要事”②肯定型：變量之間的關系是肯定的，如存款利率的肯定性非肯定型：幾種可能中“大中取大”、“小中取大”、“最小后悔值”法風險型：概率[決策的特征]： ①有明確而具體的決策目標②要以了解和掌握信息為基礎③要求由兩個以上的備選方案④要求對方案進行綜合分析和評估⑤追求的是最可能的優(yōu)化效應（從絕對意義上講，沒有最優(yōu)的方案）[決策方法]計量決策法期望值法效用方法博弈方法主觀決策法頭腦風暴法德爾菲法[注]：暢銷60%① 決策樹法永久性投資200萬100滯銷20%一般20%50505020II10暢銷60%滯銷20%一般20%臨時性投資50萬 ①（10060%+5020%5020%）5200=100萬 ②（5060%+2020%1020%）550=110萬②效用法:注重人的心理感受:③博弈論法:作什么樣的決策要看對方的反應(例:兩個司機)④頭腦風暴法的原則: (例:核桃廠)[決策是理性的嗎？]五種常見的思維偏差1． 前期假設偏差2． 承諾升級3． 類比推理4． 代表性5． 控制錯覺[群體決策]如何克服集體思維？1． 將批評型信息引入決策2． 引發(fā)創(chuàng)造性思維3． 避免相互影響（讓一個人專挑毛病，發(fā)現(xiàn)錯誤）（把人分為兩組，辨論）[直覺決策]可用的條件存在高不確定性極少有先例難以科學預測信息不充分時間倉促 分行數(shù)據(jù)用途不大加： 幾種備選方案評價都良好時組織工作和人力資源管理 [組織]1． 組織設計：是指組織為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而從結構上設計分工。協(xié)調以及控制機構的活動。2． 組織是對工作流程的規(guī)劃。3． 設計的基本問題。① 如何在下屬單位之間分解工作？② 如何協(xié)調與控制4． 組織工作的過程—確定組織目標—對目標進行分解，擬定派生目標—確認為實現(xiàn)目標所必需的各項業(yè)務工作并加以分類—根據(jù)可以利用的人力，物力以及利用它們的最好方法來劃分各種工作，由此形成部門—將進行業(yè)務活動所必需的職權授予各部門的負責人，由此形成職務說明書，規(guī)定各職務的職責和權限?！ㄟ^職權關系和信息系統(tǒng)，把各部門的業(yè)務活動上下左右緊密結合為一個整體。5． 組織結構設計A．縱向層次劃分B．橫向部門劃分C．職權劃分 主管人員與其下屬雙方的能力、面對問題的種類下屬工作A． 縱向層次劃分影響 的相似性和地點的相近性管理寬度的因素 組織溝通的類型及方法 授權、計劃、組織的穩(wěn)定性B． 橫向的部門劃分，按： 人數(shù)、時間、職能、顧客、產品、地區(qū)、過程、劃分（軍隊）（醫(yī)院） 劃分部門原則：力求維持最少組織結構應具有彈性確保目標的實現(xiàn)各職能部門的指標派應達到平衡檢查部門和業(yè)務部門分設 常見組織結構類型簡單結構：適合于小企業(yè) （三部門間獨立運作）職能型結構分部型：①事業(yè)部制：（多）集中政策、分散經(jīng)營、適合于大規(guī)模組織②矩陣結構：多維主體結構③網(wǎng)絡結構 優(yōu)勢：不穩(wěn)定環(huán)境中的快速反應能力強 更關注顧客 職能部門之間更好地協(xié)調 有利于培養(yǎng)管理者 劣勢：部門重置設置，資源浪費，部門間協(xié)調節(jié)差 難于控制，各部門部分資源 優(yōu)勢：更有效地使用資源對環(huán)境變化適應性強 有利于培訓管理者 集思廣益 有利物溝通 劣勢：穩(wěn)定性差，雙重領導 矩陣兩方面的沖突知識擁有知識人數(shù)技術信息共享信息程度K=（ P + I