【文章內(nèi)容簡介】 以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內(nèi)部關系的過程。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標；⑵ 確定實現(xiàn)目標所需的各項活動、業(yè)務，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結構；⑸ 確定職權關系；⑹ 維護、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書職務說明書（Y201）職務名稱市場部經(jīng)理部 門 市場部直接上司營銷付總經(jīng)理直接下屬人員：5人 職位：市場推廣、公關助理、美工職務概述市場信息網(wǎng)絡的建設和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責1）根據(jù)公司營銷策略，指導各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2）負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督；3）直接負責與國家級設計院、政府有關部門的關系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進行日常溝通、聯(lián)絡；4）指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡檔案；5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；6）根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結構產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。7）根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔客戶接待工作；8）負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。9）負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10）負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11）負責對各區(qū)域對外發(fā)布的V I系統(tǒng)各要素進行管理。12）負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核；13）在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14）批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格1）教育水平：營銷或公關專業(yè)本科及以上學歷2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上3）特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達能力；4）個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度工作情況1）工作時間： 每天8小時2）加班要求： 有時需要加班3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結構化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 —— 官僚型結構4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關系原則的組織。 松散、分權、民主 —— 參與型結構4．3．權變組織理論適用于所有情況的理想組織結構是不存在的。組織設計取決于各種權變因素：a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結構跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機械式結構多角化戰(zhàn)略 有機式結構b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權化大規(guī)模 分權化 c. 技術： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術 機械式 非常規(guī)技術 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式不穩(wěn)定 有機式 機械結構與有機結構的比較特點 機械結構 有機結構外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領導解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務和群體影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上規(guī)章制度 多 少二、組織結構設計任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權的劃分。（一）部門化確定任務分配和責任的歸屬。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 有利于維護組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于服務業(yè)，如會計事務所：稅務部、審計部、管理咨詢部等。按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）按顧客劃分：前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結合在一起（二）層次結構管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。412?管理幅度與層次成反比關系。層 次 1 11 2 48 31664 464512 5256 4096 61024 74096AB 層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人）?影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手…… 錐型結構：tall structure扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 Flat structure管理費用低、下屬有較大自主性。 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。格拉丘納斯的上下級關系理論管理幅度以算術級數(shù)增加時，面臨的關系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。安東尼結構： 層次結構的特征描述（三）職權的劃分職權：職務范圍內(nèi)的管理權限（核心是決策權）。職權是權力的一個子集。直線職權：上下級之間的指揮、命令關系?！爸笓]鏈”?各級主管都擁有直線職權。line?有時把組織對目標實現(xiàn)負有主要責任的管理者稱為直線人員。參謀職權：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權力。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務、質(zhì)量、人事、公關等?！皡⒅\建議，直線指揮”職能職權：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權。?職能職權只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權 廠長參謀職權 直線職權財務科長職能職權 車間、科室 直線職權 直線職權 員 工工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結構類型直線型結構：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權，沒有參謀部門或職能部門。?優(yōu)點：權力集中，命令統(tǒng)一。?缺點：直線人員負擔重。?適用：小型組織職能型結構（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領導”。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。在中小型企業(yè)中應用較為普遍。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應性 有利于高層擺脫日常事務 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構重疊、資源重復配置）?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結合。?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。其它：模擬分權制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結構（如道—科寧化學工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結構）網(wǎng)絡結構（以合同為基礎、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設計和銷售上，就連新設計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉到韓國和臺灣。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。1992年，全世界有800多家用“皮爾?卡丹”商標生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。 （五）橫向協(xié)調(diào)設計1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段 過程標準化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督成果標準化相互調(diào)整 技能標準化 在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2．協(xié)調(diào)方式設計（1）結構性方式： ?設立任務小組或委員會（TQC領導小組） ?設置聯(lián)絡員 ?設立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標準化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關系方式： ?大辦公室制 ?領導接待日制 ?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、案例 制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來越難照看好公司。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。員工們越來越難得到對日常問題的答復。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。對于當初設計的組織結構來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權力去經(jīng)營和擴展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。這些結構上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。16