【文章內(nèi)容簡介】 多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個技術(shù)的分類框架，即一個22矩陣，該矩陣的四個象限代表四類技術(shù):常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。佩羅主張，控制和協(xié)調(diào)方法必須因技術(shù)類型而異。越常規(guī)的技術(shù)，越需高度結(jié)構(gòu)化的組織，它對組織設(shè)計的意義就在于使技術(shù)與組織設(shè)計密切相關(guān)，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就越標準化，技術(shù)越是非常規(guī)，結(jié)構(gòu)就應(yīng)當使有機式的。答:機械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。應(yīng)為古典學者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當象高效率的機器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。并主張人性和人的判斷應(yīng)該被減少到最低限度，這就等于主張組織的標準化，即機械式的組織。答:機械式組織并不適合于對迅速變化的環(huán)境作出反應(yīng)，因此它在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效。而有機式組織與動態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。第11章答:在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項職能對最終結(jié)果負全部責任。因此，不同職能間利益和視野的不同會導(dǎo)致職能間不斷的發(fā)生沖突。各自極力強調(diào)自己的重要性，這極易引發(fā)組織內(nèi)的沖突。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內(nèi)的沖突。答:由于在簡單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人的手中，但組織成長以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會停滯不前。答:（1）當組織想同時將產(chǎn)品部門化的優(yōu)勢即對結(jié)果的側(cè)重與責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來，即采用矩陣結(jié)構(gòu)（2）如果組織需要對新技術(shù)、時尚和來自海外的競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力時，可采用網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（3）如果組織需要一種臨時性的結(jié)構(gòu)以達成某種特定的，明確規(guī)定的復(fù)雜性務(wù)時可采用任務(wù)小組。答:（1）以技能多樣性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴大化更有效。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來看，職務(wù)擴大化比職務(wù)豐富化更合理。（3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴大化提供了更多的反饋。答:為使每個人能一再重復(fù)的完成一項單一的，常規(guī)的任務(wù)，職務(wù)被豐富化了。每一個員工要特定的完成某一特定領(lǐng)域的任務(wù)，并從頭到腳負責完畢，一旦出現(xiàn)問題，員工負責采取措施予以解決。答:由于職務(wù)分擔可以使組織在一個既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時職務(wù)分擔還能促進生產(chǎn)率的提高。答:壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動生產(chǎn)率。但它并沒有給員工增加多少自由，尤其是在挑選他們適合的工作時間方面。彈性工作制也可降低缺勤率，提高士氣和增進工人的生產(chǎn)率，但它也有缺點，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。答:如果我是一位管理者，那么就需要我對下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實施彈性工作制，在彈性工作時間內(nèi)，我就不能對下屬人員進行很好的指導(dǎo)，這會導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時在對工作進行輪班時也會存在問題。答:由于應(yīng)急工對動態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。答:（1）電子通信會減少員工日常的社會交往。（2）電子通信會使員工在提薪和晉職方面受更少的考慮。（3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。第十二章答:一個組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。得到和保有能干的員工，是每個組織成功的關(guān)鍵所在。因此，任何層次上的管理者，要保證組織的有效運轉(zhuǎn)，都會身處其所主管的單位的人力資源決策之中。答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機構(gòu)征詢（6）學校分配中應(yīng)征（7）臨時性支援服務(wù)。答:錯誤拒絕比錯誤接受更易使組織受到歧視指控因為錯誤拒絕會使被拒絕者認為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對候選人進行有效的甄別而聘用不合適之人。因此錯誤拒絕更易使組織受到歧視指控。答:由于許多制造業(yè)走向衰退。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。答:290頁－P291:1—9點答:（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能――閱讀、寫作與進行數(shù)學計算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括:讓員工參加一些活動，強化其邏輯、推理和確定問題的能力；對因果關(guān)系作出評價。制定解決問題的可行方案，并分析方案和選定最終的方法。答:員工定向的主要目標使，減少新員工剛開始工作時時常會感覺到的最初的焦慮，讓新員工熟悉工作崗位、工作單位和整個組織，并促使外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換。答:在目標管理下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。由于目標管理強調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績效的定量測評。因此目標管理使管理者在績效評估中有相當?shù)淖灾鳈?quán)，以此影響績效評估。答:（1）書面描述的優(yōu)點是不需要采用某種復(fù)雜的格式，也不需要經(jīng)過多少培訓就能完成，缺點它要求評估者有很高的寫作技能（2）評分表法的優(yōu)點是耗費時間較少，而且便于做定量分析和比較，缺點是不能提供詳細的信息。（3）行為定位評分法優(yōu)點是綜合了關(guān)鍵事件法與評分表法的主要因素。缺點是缺乏對個人特質(zhì)的描述。答:包括性示意言詞，不受歡迎的接觸和性建議，性要求以及其他帶有性色彩的言談舉止。第十三章答:變革是指一種人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)上的改變。變革是組織的現(xiàn)實，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實行變革組織的生存就會收到威脅。因此，管理變革是每一個管理者工作中的一個有機組成部分。答:內(nèi)部力量包括:（1）管理當局重新制定或修改其戰(zhàn)略；（2）勞動力隊伍的變化。（3）新設(shè)備的引進；（4）員工態(tài)度的變化。外部力量包括:（1）市場中出現(xiàn)新的競爭者；（2）政府法律和條例的變化。(3)技術(shù)更新；（4）勞動力市場的變動；（5）經(jīng)濟的變化答:變革推動者是指對變革起催化作用，并承擔變革過程中管理責任的人；任何管理者都可以是變革推動者，但他也可以是非管理者。答:（1）解凍。既打破現(xiàn)有的平衡狀態(tài)；（2）變革:既在打破舊者的狀態(tài)后建立一種新的平衡狀態(tài)；（3）再解凍，既通過平衡驅(qū)動力和制約力使新的狀態(tài)穩(wěn)定下來。答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。包括:（1）敏感性訓練（2）調(diào)查反饋（3）過程咨詢（4）團隊建設(shè)（5）組際發(fā)展答:組織文化是由相對持久和穩(wěn)定的因素構(gòu)成的。特別是象GE這樣的大企業(yè)，它的文化更會持久穩(wěn)定，員工已經(jīng)融入到這種文化之中，輕易的變革組織文化會遇到員工的抵制。答:不一致。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進式的變革過程，它與“風平浪靜觀”的變革過程一致。而革命性的變革則強調(diào)組織面對著各種不斷的變化，需要面對各種無序的狀態(tài)，管理者應(yīng)當不斷的追求變革。由于TQM與革命性的變革相反，而大多數(shù)組織面對的是革命性的變革。所以管理者可以在推行TQM之前，先發(fā)動一次革命性的變革。答:（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過高，頭痛與心臟病發(fā)作等。（2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習慣，過度吸煙與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。9答:（1）接受模棱兩可（2）容忍不切實際（3）外部控制少（4）接受風險（5）容忍沖突（6）注重結(jié)果甚于手段（7）強調(diào)開放系統(tǒng)第十四章答:由于一個組織所要涉及的問題很多，有些問題是顯而易見的，而有些問題則是隱蔽的，這就好比一座冰山，在水面上的部分是可見的，但還有在水下的部分。組織行為學中可見的部分包括戰(zhàn)略、目標、政策與程序、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、正式權(quán)威、命令鏈，不可見的部分包括態(tài)度、知覺、群體規(guī)范、非正式交往、人際和群體間的沖突。答:態(tài)度的三要素是認知、情感和行為。態(tài)度的認知成分由一個人所持有的信念，觀點、知識和信息構(gòu)成。態(tài)度的情感成分是態(tài)度中的情緒和感受部分。態(tài)度的行為成分是以某種方式對某人或某事作出反應(yīng)的意向。答:個體會努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過改變態(tài)度或者改變行為來達到。答:態(tài)度調(diào)查一般是向員工陳述一系列的問題。這些題目是經(jīng)過專門設(shè)計的，用以獲得管理層所希望的具體信息。答:如果一個人的個性特質(zhì)是外部控制點、低馬基雅維里主義、低自尊和高自我監(jiān)控傾向。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。對工作投入程度低，對手段與結(jié)果同樣重視，對外界影響十分敏感，關(guān)注他人的活動，行為也符合習俗。答:判斷他人的四種捷徑是有選擇的接受。假設(shè)相似性、刻板印象與暈論效應(yīng)。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他人。假設(shè)相似性使對他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響?？腆w印象使對他人的知覺以個人所在的團體知覺為基礎(chǔ)。暈輪效應(yīng)則使對他人的知覺受個體某種特征的影響。答:那種把個體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運氣，則稱為自我服務(wù)偏見。答:那種認為人們可以通過觀察和直接經(jīng)驗學習的理論稱為社會學習理論。社會學習理論提醒管理者，員工一般把他作為榜樣，并模仿管理者的行為，所以，管理者在工作中要以身作則，為員工樹立榜樣。第十五章答:群體的吸引力之一就在于它象征著權(quán)力。個人力量難以達到的目標往往通過集體行動可以實現(xiàn)。這種權(quán)力不僅僅用于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對不合理的要求。答:角色是指占據(jù)某一社會組織中特定位置的個人所希望的一套行為模式。一般來說，每個人都扮演著多重角色，并根據(jù)當時所在的群體而改變自己的角色。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對個體也有不同的要求，當個體面對兩種互相分歧的角色期望時，他經(jīng)歷著