【正文】 論是認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強(qiáng)化無(wú)，它可提高該行為重復(fù)的可能性。答:Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人的行為，因此要激勵(lì)員工則要讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系。C金錢(qián)在公平理論中可以使員工感到公平D金錢(qián)在期望理論中可以使員工感到他們的努力帶來(lái)的績(jī)效得到了獎(jiǎng)賞，使員工工作更具有積極性。當(dāng)需要未被滿足時(shí)就會(huì)產(chǎn)生緊張，進(jìn)而激發(fā)了個(gè)體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導(dǎo)致尋求特定目標(biāo)的行為。答:一個(gè)群體比另外一個(gè)群體更為成功是由于以下一些因素。如果群體的目標(biāo)是搜尋事實(shí)，則規(guī)模較大的群體更有效，而小群體則在利用信息處理問(wèn)題上做的更好。它使全體成員明白何種行為是可以接受的，何種行為又是不可以接受的。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對(duì)個(gè)體也有不同的要求，當(dāng)個(gè)體面對(duì)兩種互相分歧的角色期望時(shí)，他經(jīng)歷著“角色沖突”。個(gè)人力量難以達(dá)到的目標(biāo)往往通過(guò)集體行動(dòng)可以實(shí)現(xiàn)。答:那種把個(gè)體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運(yùn)氣，則稱為自我服務(wù)偏見(jiàn)。有選擇的接受所需信息，使直覺(jué)能“快速閱讀”他人。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。答:個(gè)體會(huì)努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來(lái)是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過(guò)改變態(tài)度或者改變行為來(lái)達(dá)到。答:態(tài)度的三要素是認(rèn)知、情感和行為。答:（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過(guò)高，頭痛與心臟病發(fā)作等。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進(jìn)式的變革過(guò)程，它與“風(fēng)平浪靜觀”的變革過(guò)程一致。答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。外部力量包括:（1）市場(chǎng)中出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)者；（2）政府法律和條例的變化。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實(shí)行變革組織的生存就會(huì)收到威脅。（3）行為定位評(píng)分法優(yōu)點(diǎn)是綜合了關(guān)鍵事件法與評(píng)分表法的主要因素。答:在目標(biāo)管理下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功看展的關(guān)鍵，因此他們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。市場(chǎng)需求發(fā)生變化，面臨來(lái)自海外的競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)進(jìn)行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關(guān)注點(diǎn)，以便在解聘過(guò)程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應(yīng)征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（5）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)征詢（6）學(xué)校分配中應(yīng)征（7）臨時(shí)性支援服務(wù)。（3）電子通信會(huì)員工與管理者日漸陌生而受到忽視。答:如果我是一位管理者，那么就需要我對(duì)下屬人員的工作提供指導(dǎo)，而如果實(shí)施彈性工作制，在彈性工作時(shí)間內(nèi)，我就不能對(duì)下屬人員進(jìn)行很好的指導(dǎo)，這會(huì)導(dǎo)致工人生產(chǎn)率的降低，同時(shí)在對(duì)工作進(jìn)行輪班時(shí)也會(huì)存在問(wèn)題。答:由于職務(wù)分擔(dān)可以使組織在一個(gè)既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務(wù)的熟練人員，同時(shí)職務(wù)分擔(dān)還能促進(jìn)生產(chǎn)率的提高。（2）以任務(wù)統(tǒng)一性來(lái)看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更合理。在矩陣結(jié)構(gòu)中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)工作的不確定性，使組織內(nèi)部權(quán)利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權(quán)利斗爭(zhēng)的種子，這也會(huì)引發(fā)組織內(nèi)的沖突。而有機(jī)式組織與動(dòng)態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。答:機(jī)械式組織是一種高度復(fù)雜的，正規(guī)的和集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。參謀部門(mén)由于也有上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系，所以它的管理者也擁有直線職權(quán)。古典學(xué)者主張職權(quán)與職責(zé)對(duì)等。一般來(lái)說(shuō)，寬管理跨度更有效率。答:概率論指管理者利用統(tǒng)計(jì)學(xué)分析過(guò)去的可預(yù)言模式以及減少未來(lái)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)。答:ERT網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵線路是指PERT網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時(shí)間最長(zhǎng)的事件和活動(dòng)的序列。它的基本思想是通過(guò)分析各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法。答:一個(gè)設(shè)想方案是對(duì)未來(lái)可能會(huì)是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預(yù)測(cè)未來(lái)，而是通過(guò)不同的條件下演練可能的對(duì)策，以減少未來(lái)的不確定性。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因?yàn)樵S多小企業(yè)經(jīng)理并不進(jìn)行創(chuàng)新，相當(dāng)多的小企業(yè)經(jīng)理不過(guò)是許多大型組織和公共機(jī)構(gòu)中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。每一個(gè)組織應(yīng)結(jié)合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。答:一個(gè)組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個(gè)過(guò)程，組織文化決定著組織的宗旨、目標(biāo)、和任務(wù)，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅的方式，組織文化還影響著組織實(shí)施戰(zhàn)略和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的結(jié)果。答:SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關(guān)的事業(yè)組合。(4)是否允許雇員參與也影響MBO的效果。MBO是目標(biāo)具有可操作性，并一級(jí)接一級(jí)的將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)經(jīng)營(yíng)層次上。答:宣稱目標(biāo)是一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么，而真實(shí)目標(biāo)是組織實(shí)際追求的，是由組織成員的行動(dòng)規(guī)定的目標(biāo)。所有組織的目標(biāo)都是多重的，工商企業(yè)除了追求利潤(rùn)外，還追求增加市場(chǎng)份額和滿足雇員福利等目標(biāo)。而第一線監(jiān)工的計(jì)劃一般是具體的短期計(jì)劃。指導(dǎo)性計(jì)劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點(diǎn)但不把管理者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上。答:（1）正式計(jì)劃通常與更高的利潤(rùn)、更高的資產(chǎn)報(bào)酬率以及其他積極的財(cái)務(wù)成果相聯(lián)系；（2）計(jì)劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過(guò)制定計(jì)劃可以預(yù)測(cè)變化和制定有效的應(yīng)變措施以此來(lái)消除變化的沖擊；（3）如果計(jì)劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結(jié)果僅僅是計(jì)劃的目的之一，計(jì)劃過(guò)程本身就很有價(jià)值。對(duì)決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質(zhì)量。答:因?yàn)橐话愎芾碚叨純A向于采用有限理性的決策，有限理性是把問(wèn)題的本質(zhì)特征抽象為簡(jiǎn)單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。答:指接受解決方案并認(rèn)為它足夠好。因?yàn)樯鐣?huì)對(duì)企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔(dān)更多的社會(huì)責(zé)任才能被社會(huì)所認(rèn)可。（5）你覺(jué)的你與該行為的受害者直接接近了（6）道德行為對(duì)相關(guān)人員的直接作用有多大？答:危害組織的行為最可能被禁止。答:（1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。答:主要缺陷在于古典觀的時(shí)間框架，社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀認(rèn)為，管理者應(yīng)該關(guān)心長(zhǎng)期的資本收益最大化，為此他們必須承擔(dān)社會(huì)義務(wù)以及由此產(chǎn)生的成本，而古典觀則更關(guān)心企業(yè)的短期利益，沒(méi)有看到長(zhǎng)期利益。同樣，管理者也必須了解經(jīng)營(yíng)所在國(guó)的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務(wù)降至最低。他決定著一個(gè)組織在該國(guó)經(jīng)營(yíng)的是否順利。然而，新的競(jìng)爭(zhēng)都可能在任一時(shí)刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。這些力量主要有:經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。這種環(huán)境力量總是動(dòng)態(tài)的，并對(duì)管理者產(chǎn)生了相當(dāng)大的不確定性。答:聯(lián)邦政府的法規(guī)制約著組織能作什么，不能做什么。動(dòng)態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加員工的決策權(quán)限；加強(qiáng)內(nèi)部部門(mén)之間的合作；對(duì)變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見(jiàn)、使命。它決定了人們應(yīng)當(dāng)做什么，不應(yīng)當(dāng)作什么。答:管理象征論認(rèn)為管理者對(duì)管理成果的影響是十分有限的。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何阻礙去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。答:戴明提出了全面質(zhì)量管理，一種由顧客的需要與期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。答:權(quán)變方法是指識(shí)別和響應(yīng)情境變量變化的方法。答:過(guò)程方法包含和綜合了當(dāng)今的各種管理理論。泰勒是一個(gè)科學(xué)家，而法約爾是一個(gè)管理者，是一個(gè)實(shí)踐者。但在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預(yù)測(cè)需求，指揮生產(chǎn)活動(dòng)，協(xié)調(diào)各種活動(dòng)，為產(chǎn)品尋找市場(chǎng)，于是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制就成為必不可少的了，也就增加了對(duì)規(guī)范的管理理論的需求。第二章答:1)提高每個(gè)工人的勞動(dòng)技巧和熟練程度。都要研究如何扮演決策制訂者的角色。而中層管理者為領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。答:4種活動(dòng)分別為:（1）傳統(tǒng)管理:決策、計(jì)劃和控制（2）溝通:交流例行信息和處理文書(shū)工作（3）人力資源管理:激勵(lì)、懲戒、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓(xùn)（4）網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系:社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往。（4）控制包括監(jiān)視組織的行動(dòng)以確保按計(jì)劃進(jìn)行，糾正各種偏差使組織回到正確的軌道上來(lái)。答:（1）計(jì)劃包括規(guī)定組織的目標(biāo)，制定整體戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。高效率與高效果相關(guān)聯(lián)，低水平的管理通常是無(wú)效率和無(wú)效果或通過(guò)犧牲效率達(dá)到效果的。他們處于操作者之上，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。斯蒂芬管理者是指揮別人活動(dòng)的人，對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，管理者起著十分重要的作用。效率涉及活動(dòng)的方式，效果涉及活動(dòng)的結(jié)果，他們相互聯(lián)系。因此，管理不僅要注重效果，而且要盡可能的注重效率。這些任務(wù)怎樣分類，誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告，以及各種決策應(yīng)在哪一級(jí)上制定（3）領(lǐng)導(dǎo)包括激勵(lì)下層，指導(dǎo)他們的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員間的沖突等。監(jiān)聽(tīng)者角色屬于控制職能，傳播者屬于組織職能，發(fā)言人領(lǐng)導(dǎo)職能，混亂駕馭者屬于控制職能，談判者則屬于領(lǐng)導(dǎo)職能?；鶎庸芾碚邚氖鹿芾砘顒?dòng)的比例從大到小分別為領(lǐng)導(dǎo)、組織、計(jì)劃和控制。他們都要履行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能。答:是根據(jù)高級(jí)經(jīng)理所受的教育和經(jīng)驗(yàn)，組織經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)類型，組織所在地區(qū)報(bào)酬的相對(duì)水平，以及作為一個(gè)管理者的有效程度。（4）最終有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率答:產(chǎn)業(yè)革命使機(jī)械力迅速取代人力，并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟(jì)。答:泰勒關(guān)心的是車間層的管理，采用的是科學(xué)方法；而法約爾關(guān)注的所有管理者的活動(dòng)，并且是把他的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)上升為理論。它對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)是導(dǎo)致在組織上如何發(fā)揮功能和獲取目標(biāo)方面對(duì)人的因素的重視，同時(shí)導(dǎo)致家長(zhǎng)式管理的增多，改變了那種認(rèn)為人與機(jī)器沒(méi)有差別的觀點(diǎn)。因此過(guò)程方法更具綜合性。從權(quán)變方法中，管理者就能了解權(quán)變變量，根據(jù)這些變量決定各種管理決策從而獲益。答:這使管理者考慮怎樣激勵(lì)拿低工資且?guī)缀鯖](méi)有大幅度增加工資或晉升機(jī)會(huì)的工人:考慮有效的領(lǐng)導(dǎo)方式有用嗎？考慮能重新設(shè)計(jì)這些低技能工作以鞭策他們嗎？管理當(dāng)局有這種道德責(zé)任增加這些人的工資嗎？管理當(dāng)局應(yīng)取消這類工作崗位嗎？第三章答:管理萬(wàn)能論認(rèn)為管理者對(duì)組織的成功負(fù)有直接責(zé)任的觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)在現(xiàn)實(shí)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因?yàn)橐话闳丝偸钦J(rèn)為管理者既然在組織中占據(jù)主導(dǎo)地位