【正文】 論是認為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為強化無，它可提高該行為重復的可能性。答:Y理論假設較高層次的需要支配著個人的行為，因此要激勵員工則要讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責任感的工作，建立良好的群體關系。C金錢在公平理論中可以使員工感到公平D金錢在期望理論中可以使員工感到他們的努力帶來的績效得到了獎賞，使員工工作更具有積極性。當需要未被滿足時就會產(chǎn)生緊張，進而激發(fā)了個體的內(nèi)驅(qū)力，這種內(nèi)驅(qū)力將導致尋求特定目標的行為。答:一個群體比另外一個群體更為成功是由于以下一些因素。如果群體的目標是搜尋事實，則規(guī)模較大的群體更有效，而小群體則在利用信息處理問題上做的更好。它使全體成員明白何種行為是可以接受的，何種行為又是不可以接受的。由于組織內(nèi)有不同的管理者，對個體也有不同的要求，當個體面對兩種互相分歧的角色期望時，他經(jīng)歷著“角色沖突”。個人力量難以達到的目標往往通過集體行動可以實現(xiàn)。答:那種把個體自己的成功歸因于內(nèi)部因素如能力或努力，而把失敗歸因于外部因素如運氣，則稱為自我服務偏見。有選擇的接受所需信息，使直覺能“快速閱讀”他人。則他的行為表現(xiàn)為不滿意自己的工作。答:個體會努力的協(xié)調(diào)態(tài)度與行為間的不一致，以便使自己看起來是理性的和始終如一的，這種協(xié)調(diào)可以通過改變態(tài)度或者改變行為來達到。答:態(tài)度的三要素是認知、情感和行為。答:（1）生理的癥狀，包括心率加快、呼吸頻率加快，血壓過高，頭痛與心臟病發(fā)作等。TQM本質(zhì)上是一種持續(xù)的、漸進式的變革過程，它與“風平浪靜觀”的變革過程一致。答:組織發(fā)展是指藉以改變?nèi)藛T及人際間工作關系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法和方案。外部力量包括:（1）市場中出現(xiàn)新的競爭者；（2）政府法律和條例的變化。變革是組織的現(xiàn)實，在現(xiàn)今的環(huán)境中，組織受各種不確定性因素的影響，不實行變革組織的生存就會收到威脅。（3）行為定位評分法優(yōu)點是綜合了關鍵事件法與評分表法的主要因素。答:在目標管理下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功看展的關鍵，因此他們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。市場需求發(fā)生變化，面臨來自海外的競爭以及企業(yè)進行合并重組等原因，企業(yè)解聘就必不可少，因此解聘就成為管理者一大關注點，以便在解聘過程中，既使員工滿意，又使組織能夠順利發(fā)展。答:（1）內(nèi)部搜尋（2）廣告應征（3）員工推薦（4）公共就業(yè)機構征詢（5）私人就業(yè)機構征詢（6）學校分配中應征（7）臨時性支援服務。（3）電子通信會員工與管理者日漸陌生而受到忽視。答:如果我是一位管理者，那么就需要我對下屬人員的工作提供指導，而如果實施彈性工作制，在彈性工作時間內(nèi)，我就不能對下屬人員進行很好的指導，這會導致工人生產(chǎn)率的降低，同時在對工作進行輪班時也會存在問題。答:由于職務分擔可以使組織在一個既定崗位上吸引更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服務的熟練人員，同時職務分擔還能促進生產(chǎn)率的提高。（2）以任務統(tǒng)一性來看，職務擴大化比職務豐富化更合理。在矩陣結構中，由于它增加了組織的模糊性，并造成誰向誰匯報工作的不確定性，使組織內(nèi)部權利混亂，這種模糊性和混亂又培植了組織內(nèi)權利斗爭的種子，這也會引發(fā)組織內(nèi)的沖突。而有機式組織與動態(tài)的，不確定的環(huán)境最為匹配。答:機械式組織是一種高度復雜的，正規(guī)的和集權的組織結構。參謀部門由于也有上下級的職權關系，所以它的管理者也擁有直線職權。古典學者主張職權與職責對等。一般來說，寬管理跨度更有效率。答:概率論指管理者利用統(tǒng)計學分析過去的可預言模式以及減少未來計劃的風險。答:ERT網(wǎng)絡的關鍵線路是指PERT網(wǎng)絡中花費時間最長的事件和活動的序列。它的基本思想是通過分析各個領域領先者的方法。答:一個設想方案是對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考，這種思考的目的不是試圖預測未來，而是通過不同的條件下演練可能的對策，以減少未來的不確定性。并非所有的小企業(yè)經(jīng)理都是企業(yè)家，因為許多小企業(yè)經(jīng)理并不進行創(chuàng)新，相當多的小企業(yè)經(jīng)理不過是許多大型組織和公共機構中保守的、循規(guī)蹈矩的職員的縮影。每一個組織應結合自身的情況選擇適合本企業(yè)的最佳戰(zhàn)略。答:一個組織的文化往往影響著組織的戰(zhàn)略，特別是影響著制定戰(zhàn)略的整個過程，組織文化決定著組織的宗旨、目標、和任務，組織文化影響組織分析環(huán)境、發(fā)現(xiàn)機會和威脅的方式，組織文化還影響著組織實施戰(zhàn)略和評價戰(zhàn)略的結果。答:SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，它代表一種單一的事業(yè)和相關的事業(yè)組合。(4)是否允許雇員參與也影響MBO的效果。MBO是目標具有可操作性，并一級接一級的將目標分解到組織的各個經(jīng)營層次上。答:宣稱目標是一個組織對其目標的官方陳述，是要使公眾相信該組織打算作甚么，而真實目標是組織實際追求的，是由組織成員的行動規(guī)定的目標。所有組織的目標都是多重的，工商企業(yè)除了追求利潤外，還追求增加市場份額和滿足雇員福利等目標。而第一線監(jiān)工的計劃一般是具體的短期計劃。指導性計劃只規(guī)定了一些一般的方針，它指出重點但不把管理者限定在具體的目標上或特定的行動方案上。答:（1）正式計劃通常與更高的利潤、更高的資產(chǎn)報酬率以及其他積極的財務成果相聯(lián)系；（2）計劃可以消除變化的沖擊，但不能消除變化，通過制定計劃可以預測變化和制定有效的應變措施以此來消除變化的沖擊；（3）如果計劃被證明是不正確的，效果也不一定相反，最終結果僅僅是計劃的目的之一，計劃過程本身就很有價值。對決策而言，它削弱了群體的批判精神損害了最后決策的質(zhì)量。答:因為一般管理者都傾向于采用有限理性的決策，有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。答:指接受解決方案并認為它足夠好。因為社會對企業(yè)的要求和期望在不斷提高，企業(yè)只有承擔更多的社會責任才能被社會所認可。（5）你覺的你與該行為的受害者直接接近了（6）道德行為對相關人員的直接作用有多大？答:危害組織的行為最可能被禁止。答:（1）這種道德行為的受害者受到多大程度的傷害。答:主要缺陷在于古典觀的時間框架，社會經(jīng)濟觀認為，管理者應該關心長期的資本收益最大化，為此他們必須承擔社會義務以及由此產(chǎn)生的成本，而古典觀則更關心企業(yè)的短期利益，沒有看到長期利益。同樣，管理者也必須了解經(jīng)營所在國的稅收政策，從而將公司的全部的稅收業(yè)務降至最低。他決定著一個組織在該國經(jīng)營的是否順利。然而，新的競爭都可能在任一時刻，從任何地方突然出現(xiàn)，這就是威脅。這些力量主要有:經(jīng)濟、政治、社會和技術因素。這種環(huán)境力量總是動態(tài)的，并對管理者產(chǎn)生了相當大的不確定性。答:聯(lián)邦政府的法規(guī)制約著組織能作什么，不能做什么。動態(tài)環(huán)境的有效文化是那種鼓勵承擔風險和創(chuàng)新；更注重結果而不是方法；增加員工的決策權限；加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應。因為一個組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠見、使命。它決定了人們應當做什么，不應當作什么。答:管理象征論認為管理者對管理成果的影響是十分有限的。它將最高管理者視為組織的中流砥柱，他們能夠克服任何阻礙去實現(xiàn)組織目標。答:戴明提出了全面質(zhì)量管理，一種由顧客的需要與期望驅(qū)動的管理哲學。答:權變方法是指識別和響應情境變量變化的方法。答:過程方法包含和綜合了當今的各種管理理論。泰勒是一個科學家，而法約爾是一個管理者，是一個實踐者。但在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預測需求，指揮生產(chǎn)活動，協(xié)調(diào)各種活動，為產(chǎn)品尋找市場，于是計劃、組織、領導、控制就成為必不可少的了，也就增加了對規(guī)范的管理理論的需求。第二章答:1)提高每個工人的勞動技巧和熟練程度。都要研究如何扮演決策制訂者的角色。而中層管理者為領導、組織、計劃和控制。答:4種活動分別為:（1）傳統(tǒng)管理:決策、計劃和控制（2）溝通:交流例行信息和處理文書工作（3）人力資源管理:激勵、懲戒、調(diào)節(jié)沖突、人員配備和培訓（4）網(wǎng)絡聯(lián)系:社交活動、政治活動和外界交往。（4）控制包括監(jiān)視組織的行動以確保按計劃進行，糾正各種偏差使組織回到正確的軌道上來。答:（1）計劃包括規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標。高效率與高效果相關聯(lián)，低水平的管理通常是無效率和無效果或通過犧牲效率達到效果的。他們處于操作者之上，分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。斯蒂芬管理者是指揮別人活動的人，對一個組織來說，管理者起著十分重要的作用。效率涉及活動的方式，效果涉及活動的結果，他們相互聯(lián)系。因此，管理不僅要注重效果，而且要盡可能的注重效率。這些任務怎樣分類，誰向誰報告，以及各種決策應在哪一級上制定（3）領導包括激勵下層，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員間的沖突等。監(jiān)聽者角色屬于控制職能，傳播者屬于組織職能，發(fā)言人領導職能，混亂駕馭者屬于控制職能，談判者則屬于領導職能。基層管理者從事管理活動的比例從大到小分別為領導、組織、計劃和控制。他們都要履行計劃、組織、領導和控制職能。答:是根據(jù)高級經(jīng)理所受的教育和經(jīng)驗，組織經(jīng)營的業(yè)務類型，組織所在地區(qū)報酬的相對水平，以及作為一個管理者的有效程度。（4）最終有利于提高勞動生產(chǎn)率答:產(chǎn)業(yè)革命使機械力迅速取代人力，并且使在工廠中制造商品更加經(jīng)濟。答:泰勒關心的是車間層的管理，采用的是科學方法；而法約爾關注的所有管理者的活動，并且是把他的個人經(jīng)驗上升為理論。它對管理實踐的貢獻是導致在組織上如何發(fā)揮功能和獲取目標方面對人的因素的重視，同時導致家長式管理的增多，改變了那種認為人與機器沒有差別的觀點。因此過程方法更具綜合性。從權變方法中，管理者就能了解權變變量，根據(jù)這些變量決定各種管理決策從而獲益。答:這使管理者考慮怎樣激勵拿低工資且?guī)缀鯖]有大幅度增加工資或晉升機會的工人:考慮有效的領導方式有用嗎？考慮能重新設計這些低技能工作以鞭策他們嗎？管理當局有這種道德責任增加這些人的工資嗎？管理當局應取消這類工作崗位嗎？第三章答:管理萬能論認為管理者對組織的成功負有直接責任的觀點。這種觀點在現(xiàn)實中占據(jù)主導地位，因為一般人總是認為管理者既然在組織中占據(jù)主導地位