【正文】 ,低正規(guī)化和職權集中在一個人手中的結構. 缺點：活動和資源出現(xiàn)重復配置,導致組織總成本的上升和效率的下降優(yōu)點：（1）強調結果（2）使總部人員擺脫關注日常運營具體事務的負擔,能專心致志于長遠的戰(zhàn)略規(guī)則（3）不能提供機會培訓未來的高層經理（2）每一職能領域相互隔離,沒有一項職能對結果負責 缺點： （1）會為追求職能目標而看不到全局最佳利益 第十一章 組織與職務設計選擇組織式結構①機械式結構職能型結構 定義：相似或相關職業(yè)的專家們組合起來的組織設計模式 分權化，極低正規(guī)化 結論:在所有其他條件相同的情況下，技術越是常規(guī)化，組織也應當越是機械化，技術越是常規(guī)，結構應當越是機械。 （3）手藝技術：相對復雜，少量意外 分權化，低正規(guī)化 （1）常規(guī)技術；只有少量意外，問題便于分析?查爾斯`佩羅：決定技術因素（1）任務多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù) 組織設計的一般模式: ①機械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物，表現(xiàn)為高度的復雜性、正規(guī)化和集權化。 主張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制. 現(xiàn)代的觀點： 管理跨度意味著一個管理者有更多的下屬向他(她)匯報工作；一個管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費用成本就越低，而管理者也會變得更有效率。管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量 傳統(tǒng)的觀點： 隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少. （4）分權化─決策制定權力授予下層人員 組織設計（3）集權化─指組織決策制定權力的分布 （2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度 組織結構成分：（1）復雜性─指組織的分化的程度 ?運動：從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源。?事件：主要活動結束的那一點 監(jiān)控項目的進程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調度資源確保項目按計劃進行. (計劃評審技術)PERT網絡：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標明每項活動的時間或相關的成本 （2）負荷圖軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計劃的和實際活動進度) 不依賴于過去的預算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預算申請,不管以前是否有過撥款 步驟：（1）將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包. （2）增量預算是從前期的預算中推演出來的,每一個預算期開始時,都采用上 一期的預算作為參考點,只有那些增加預算的申請才得到審查. 產生問題：基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性. ?可變預算?資本支出預算? 現(xiàn)金預算?利潤預算?費用預算?收入預算在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐. ⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個領域的領先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質量 ⑵基準化過程步驟：?成立一個基準化計劃團體,用于確定什么應當基準化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) ?團體從內部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). ?通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. ?制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準. 預算 ?定性預測?定量預測 技術預測收入預測對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預測方法 征求銷售人員的意見閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品第九章　　計劃的工具和技術評價環(huán)境的技術 ①環(huán)境掃描法 　　? 持續(xù)改進產品或服務的質量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。 　　?反應者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 　 ⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ⑨評價結果（控制）。 ?步驟5關鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。 　　　（2）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) ?MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 ⑤傳統(tǒng)的設定目標方法： ?主題：目標由組織的最高管理者設立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。 ④真實的目標與宣稱目標 　 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠實現(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 對計劃存在著的誤解 （1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 計劃的類型： 　　 ①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。第Ⅲ篇　　計劃 第七章　計劃的基礎計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設上標準以利于進行控制。 但離開了效率的評價，效果就無從談起，在決定是否采用群體決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。 事實上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應該程序化。當管理者面臨結構不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。 規(guī)則：一種清晰的陳述。（3） 然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，起結果是一個滿意的決策而不是一個最大化決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。 8 評價決策效果：最后一步是評價決策效果，看它是否已解決了問題。2 確定決策標準 ：管理者一旦確定了需要注意的問題，則對于解決問題中起重要作用的決策標準也必須加以確定，確定什么與決策相關，在制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的3 給每個標準分配權重 ：標準并非是同等重要的，為了在決策中恰當?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權，有必要明確各種標準的重要性。 有些結構提供了強有力的指導；而另一些只能給管理者制造困惑。 階段3 階段2具體環(huán)境中的各種成分雇員社會責任所有者與管理層 社會責任僅僅是利潤最大化行為么？ 起因相關營銷：實施直接由利潤驅動的社會行為。三、 社會責任和經濟績效社會響應是由社會準則引導的社會準則的價值，他們能為管理者做決策提供一個更有意義的指南二、 （4）權力差距：衡量社會承認機構和組織內權力分配的不平等程度的文化尺度（5）不確定性規(guī)避 ：衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度（6）生活的數(shù)量和質量：民族文化的第四個維度也分為兩個方面。3文化環(huán)境（1）民族文化：是一國全體或絕大多數(shù)居民共有的價值觀，它形成他們的行為以及他們看待世界的方式。最明顯的兩個關注點是波動的貨幣匯率及多樣化的稅收政策。 國際環(huán)境：影響全球環(huán)境一、 誰是所有者掌握全球環(huán)境變化特征的一個辦法，就是考察哪些熟悉的公司所有權是最初歸屬哪一個國家。第四章 ㈢社會條件：管理當局必須使其經營適應所在社會變化中的社會預期 ㈣技術條件 ４、環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當局的選擇及決定自身命運的自由． 補充：技術的變化要關心：1。 ③ 一般環(huán)境與具體環(huán)境關系：一個具體環(huán)境因素經過一段時間會轉變成一般環(huán)境因素，反之亦然 評價環(huán)境的不確定性 ①環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小?、鎻碗s程度： 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關的知識廣度。環(huán)境 環(huán)境的定義 （1）環(huán)境：指對組織績效起著潛在影響的外部機構或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。 （2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。　　?。?、組織文化是一個描述性術語，它與成員如何看待組織有關，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評價。組織文化 １、什么是組織文化 （1）組織文化：是組織內部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 ②管理象征論 管理象征論：管理者對實質性的組織成果起著極為有限的作用，因為大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影響著象征性的效果。 ４、當前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權，工作人員的兩極化。 ２、多樣化時期（20世紀前半期） 科學管理：泰勒。 ③ ②系統(tǒng)方法：認識到組織內部活動之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學） 人是社會人 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關系，和工人多交流 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 　 法約爾：他認為管理是一種涉及所有關于人的控制和協(xié)調的共同的活動，這樣的活動包括五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。 （時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：促進機器和設備的改良 通過標準時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率標準時間可以作為獎勵工資的基礎作為制定標準勞務費，各種計劃的基礎 ：在y坐標表示出 計劃的工作和完成的工作，在x坐標表示過去的時間。 管理人員和工人各負其責。 管理進程：科學管理（1880s）行為科學（1920s）管理科學（1950s）。吉爾布雷斯。 大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 ③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側重不同，以及具體做法和花費的時間不同。 成功的管理者（提升最快的管理者）強調網絡關系活動；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強調溝通。 ４、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德?盧森斯） ① （3）領導：指導和激勵所有參與者以及解決沖突。（結果） 兩者關系：管理不僅關系到使活動達到目標，而且要做得盡可能有效率。什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：（1） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。 （3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結構的實體。第一章密碼：zhangjian ） 把word文檔發(fā)在了里面，若大家想要word編輯好的東西，請自己到這個郵箱里面下載。但我的初衷也就是把自己的東西貼出來，大家有一個參考的東西，能夠一起討論，批評指正?？刂频幕A*第二十章我就花了幾天時間，把筆記加工了一下：把沒有的章節(jié)總結出來，我后加上的的有 *第四章 國際管理：響應全球環(huán)境 *第五章 社會責任與管理道德*第六章 決策：管理工作的實質* 第十八章 第二十章作業(yè)及其價值鏈管理 第十九章控制的基礎第十八章 第十六章：激勵員工第十六章：激勵員工理解群體與團隊工作 第十五章行為的基礎第十四章第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理第十一章 組織與職務設計選擇第十一章 第十章 第九章 計劃的工具和技術第十章計劃的工具和技術 第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神 第七章 第六章 決策：管理工作的實質第七章領導工作第四章 國際管理：響應全球環(huán)境第五章 人員配備 第三章組織文化與環(huán)境：約束力量《管理學》（第四版）書目錄第一章斯蒂芬 當然，上面幾個朋友給的筆記也有可能不是針對第四版的，因為我用的是第四版，而且沒有其他版（如最新的第七版等）的書本目錄可以參照。由于我的水平有限，再加上這本書我也只是粗讀，加上去的部分肯定沒有以上朋友貼出來的精練、重點突出。 （2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務，不具有監(jiān)督別人工作的責任。（方法） 效