【正文】 （3）變革推動者 作為變革的催化劑和管理變革過程的人 　　任何管理者和可能成為變革推動者，但變革推動者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T）。 變革的力量　　（1）外部力量　　新的競爭出現(xiàn) 　　　　　　　　　　　　　　　　　政府法律加條例 　　　　　　　　　　　　　　　　　技術(shù)的發(fā)展 　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)濟的變化 （2）內(nèi)部力量　 管理當(dāng)局重新制訂或修訂其戰(zhàn)略 　　　　　　　　 　?。?）雙職業(yè)夫婦－夫婦雙方都有某一專業(yè)的，經(jīng)營的或管理職業(yè) （3）性騷擾－傷害員工，干擾工作績效，并給組織帶來責(zé)任。 找個導(dǎo)師 　　　　　　　　　　　　 了解權(quán)力結(jié)構(gòu) 　　　　　　　　　　　　個人排序法 　　　　　　　　　配對比較法 ⑥目標(biāo)管理法按明確，可證實可衡量的目標(biāo)來評價員工成功原因，并將評估結(jié)果反饋給員工 （7） 職業(yè)發(fā)展 ①職業(yè)－個人在其一中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。在職培訓(xùn) 履歷調(diào)查 　　　　　　　　 效度：在所選擇的手段與某些有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)之間已證明存在著一定的關(guān)系 信度：對某種方法一致性能力的衡量，甄選手段的優(yōu)劣效度和信度決定 ?甄選手段：申請表 　　　　　　　　 ②招聘與解聘 （1）招聘－安置：確定和吸引有能力的申請者的活動過程。調(diào)查問卷法 　　　　　　　　　　 　 可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務(wù)相關(guān)的話，確認(rèn)行為計劃－增強受保護(hù)群體的成員在組織中的地址的計劃。 綜合性工作團隊：完成多種任務(wù)的小組,在小組中將職責(zé)具體分配給每個成員,并根據(jù)不同任務(wù)的要求在成員間進(jìn)行職務(wù)輪換。 ②造成大量工人被安置在經(jīng)驗很有限的工作崗位上。 職務(wù)深度 控制雇員超出其工作范圍的程度。 任務(wù)小組結(jié)構(gòu)：定義：一種臨時結(jié)構(gòu),用于完成特定的,清楚定義的,復(fù)雜的,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容. ③技術(shù)與結(jié)構(gòu) ⑵現(xiàn)代觀點 古典學(xué)者所建議的劃分部門方式大部分或全部繼續(xù)在許多大型組織中得到應(yīng)用 帶來正確,有利結(jié)果的權(quán)力. 強制權(quán)力⑶ 現(xiàn)代的觀點：權(quán)力未必與一個人在組織中所處的地位完全相關(guān),職權(quán)不是影響力的唯一源泉. 給予一拉管理者指揮其下屬工作的權(quán)力 指揮鏈③職權(quán)與職責(zé) 組織 第十章③注意要點：（1）遵循10/90法制 大多數(shù)管理者90%的決定是在他們10%的時間里做的 （2）單位銷售價格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點銷售量，便等于固定成本 ④線性規(guī)則 在有限的資源條件下,對實現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化 應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：（1）問題必須具有限的資源 單位產(chǎn)品如何變成本 盈方平衡點是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部固定成本決定的. （2）決定這些活動的先后次序 并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?選擇競爭優(yōu)勢　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①適應(yīng)性戰(zhàn)略框架　?防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細(xì)分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 ⑧實施戰(zhàn)略。 ?劃分事業(yè)單位原則?。?）每一個事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細(xì)分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 管理者與下級共同判定行動計劃并達(dá)成協(xié)議。 ?步驟：　 ?共同要素：明確目標(biāo) ?真實目標(biāo) ?兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因為管理當(dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標(biāo)比解釋實際的多重目標(biāo)要簡單得多。 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，計劃期限也應(yīng)更短。 計劃的權(quán)變原因： 群體決策趨向于更精確，創(chuàng)造性更有效，能制定出更廣為人接受的方案；個人決策上速度上更優(yōu)越，效率更高。 非程序化決策 ：這些決策是獨一無二的，是不重復(fù)發(fā)生的。 （2） 實施是指將決策傳遞給有關(guān)人員并得到他們行動的承諾。 分配權(quán)重 分析方案 決策制定的過程識別問題 結(jié)構(gòu)變量：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。 自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性度量（4）原則（2） 組織文化（1）調(diào)節(jié)者道德發(fā)展的階段 道德公正觀理論：這要求管理者公平公正地加強和貫徹規(guī)則2 影響管理道德的因素 如果現(xiàn)有的政治或社會壓力迫使企業(yè)追求社會目標(biāo)，這可能是在決策中必要考慮的重要因素。 社會響應(yīng)是指一個企業(yè)適應(yīng)變化的社會狀況的能力（4） （3）集體主義：以一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)為特征，人們希望群體中的其他人（諸如家庭或一個組織）在他們有困難的時候幫助并保護(hù)他們。2經(jīng)濟環(huán)境全球管理者關(guān)注經(jīng)濟因素，一國的管理者則無此之虞。2 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟美國—加拿大聯(lián)盟 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體穩(wěn)定性及政府首腦對工商企業(yè)的作用所持的具體態(tài)度。 ②具體環(huán)境：與實現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部環(huán)境、組織的具體環(huán)境的相關(guān)要素有：供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府機構(gòu)和公眾壓力集團。２、第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟的東西 強文化和弱文化 （1）強文化：強烈擁有并廣泛共享的基本價值觀的組織。 ３、今年來的趨勢（趨向一體化）：過程方法，系統(tǒng)方法：權(quán)變方法。授權(quán) ⑦工作人員的多樣化 ③ 開放系統(tǒng)：認(rèn)識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。 權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進(jìn)資源分配的決策。小企業(yè)：加強與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，處理各層次的管理工作。 ②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。（方法） 效果：與活動的完成，即與目標(biāo)的實現(xiàn)相聯(lián)系。 （2）操作者：非管理人員，他們直接從事某項工作或任務(wù)，不具有監(jiān)督別人工作的責(zé)任。 由于我的水平有限，再加上這本書我也只是粗讀，加上去的部分肯定沒有以上朋友貼出來的精練、重點突出。當(dāng)然，上面幾個朋友給的筆記也有可能不是針對第四版的，因為我用的是第四版，而且沒有其他版（如最新的第七版等）的書本目錄可以參照。 斯蒂芬組織文化與環(huán)境：約束力量 第三章領(lǐng)導(dǎo)工作 第六章 決策：管理工作的實質(zhì)第七章 第七章 第八章第十四章 第十五章 第十六章：激勵員工第十六章：激勵員工第十八章 第十九章 第二十章我就花了幾天時間，把筆記加工了一下：把沒有的章節(jié)總結(jié)出來，我后加上的的有 *第四章 國際管理：響應(yīng)全球環(huán)境 *第五章 社會責(zé)任與管理道德*第六章 決策：管理工作的實質(zhì)* 第十八章但我的初衷也就是把自己的東西貼出來，大家有一個參考的東西，能夠一起討論，批評指正。 （3）組織：指一種有人們組成的，具有明確的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達(dá)到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 ４、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德?盧森斯） ① 大企業(yè)：正規(guī)性好于小企業(yè)。 管理進(jìn)程：科學(xué)管理（1880s）行為科學(xué)（1920s）管理科學(xué)（1950s）。 （時間和動作的研究）：用動作攝影來研究手和身體動作解釋：在不增加工人的勞動強度的下，進(jìn)行最輕松最有效作業(yè)的方法作用：促進(jìn)機器和設(shè)備的改良 通過標(biāo)準(zhǔn)時間和評測時間來比較測定工人的勞動效率標(biāo)準(zhǔn)時間可以作為獎勵工資的基礎(chǔ)作為制定標(biāo)準(zhǔn)勞務(wù)費，各種計劃的基礎(chǔ) ：在y坐標(biāo)表示出 計劃的工作和完成的工作，在x坐標(biāo)表示過去的時間。 2.、霍桑的研究（現(xiàn)在我們稱它為，行為科學(xué)） 人是社會人 影響工作效率的因素：工人的積極性，家庭和社會及組織中的人際關(guān)系 金錢不是唯一的決定的因素，感情有重大影響 基層管理要重視人際關(guān)系，和工人多交流 非正式團體，左右員工的行為，對員工的影響； 作用：引起重視人的因素，人們開始從積極的尋求提高工作滿意和士氣的途徑。 ③ ４、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。組織文化 １、什么是組織文化 （1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 （2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 ③ 一般環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一個具體環(huán)境因素經(jīng)過一段時間會轉(zhuǎn)變成一般環(huán)境因素，反之亦然 評價環(huán)境的不確定性 ①環(huán)境的不確定性：㈠變動程度：Ⅰ動態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 ②Ⅱ穩(wěn)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素變化很小?、鎻?fù)雜程度： 指組織環(huán)境中的要素數(shù)量及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。 ㈢社會條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 ４、環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運的自由． 補充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。第四章最明顯的兩個關(guān)注點是波動的貨幣匯率及多樣化的稅收政策。（4）權(quán)力差距：衡量社會承認(rèn)機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的不平等程度的文化尺度（5）不確定性規(guī)避 ：衡量人們承受風(fēng)險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度（6）生活的數(shù)量和質(zhì)量：民族文化的第四個維度也分為兩個方面。 社會責(zé)任和經(jīng)濟績效三、 社會責(zé)任所有者與管理層具體環(huán)境中的各種成分 有些結(jié)構(gòu)提供了強有力的指導(dǎo)；而另一些只能給管理者制造困惑。 8 評價決策效果：最后一步是評價決策效果，看它是否已解決了問題。 規(guī)則：一種清晰的陳述。當(dāng)管理者面臨結(jié)構(gòu)不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準(zhǔn)備好的解決方法可循的。 但離開了效率的評價，效果就無從談起，在決定是否采用群體決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。 第Ⅲ篇　　計劃 第七章　計劃的基礎(chǔ)計劃的定義 計劃是一個確定目標(biāo)和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 ⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法： ?主題：目標(biāo)由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標(biāo)落實到組織的各個層次上。 通過基于債效的獎勵強化目標(biāo)的成功實現(xiàn) ?MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標(biāo)的情況對他們進(jìn)行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。 　　　（2）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 ⑨評價結(jié)果（控制）。 　 第九章　　計劃的工具和技術(shù)評價環(huán)境的技術(shù) ①環(huán)境掃描法對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預(yù)測方法?定量預(yù)測 ?定性預(yù)測?收入預(yù)算?費用預(yù)算?利潤預(yù)算? 現(xiàn)金預(yù)算?資本支出預(yù)算?可變預(yù)算不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款 步驟：（1）將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包. 監(jiān)控項目的進(jìn)程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進(jìn)行. (計劃評審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項目包含的各種活動的先后次序,標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本 ?運動：從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費時間,資源。 （2）正規(guī)化─指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度 （4）分權(quán)化─決策制定權(quán)力授予下層人員 組織設(shè)計 管理者能夠有效地直接指揮的下級數(shù)量 傳統(tǒng)的觀點： 隨著管理者在組織中職位的提高,管理跨度減少. ?查爾斯`佩羅：決定技術(shù)因素（1）任務(wù)多變性，成員在工作中遇到的例外數(shù) （3）手藝技術(shù)：相對復(fù)雜，少量意外 分權(quán)化，極低正規(guī)化 結(jié)論:在所有其他條件相同的情況下，技術(shù)越是常規(guī)化，組織也應(yīng)當(dāng)越是機械化，技術(shù)越是常規(guī)，結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)越是機械。 第十一章 組織與職務(wù)設(shè)計選擇組織式結(jié)構(gòu)①機械式結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu) 定義：相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合起來的組織設(shè)計模式 缺點：活動和資源出現(xiàn)重復(fù)配置,導(dǎo)致組織總成本的上升和效率的下降優(yōu)點：反應(yīng)快速,靈活,運營成本低,責(zé)任明確. 適用條件：員工人