【正文】 數較少,或者組織是新建的,環(huán)境簡單但動態(tài).特點：其職能大部分都以組織外，購買其管理者大部分時間花在協調與控制外部關系上缺點：（1）對制造活動缺乏緊密控制力，供應的質量（2）所取得的設計上的創(chuàng)新輕易被竊取 適用條件：組織中那些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結構的同時，獲得了靈活的應變能力。職務設計 缺點： ①增加培訓成本，導致生產率下降。 ⑴核心程度 職務維度與結果度量之間的聯系,受到個人成才需要強度(員工對自尊和自我實現的需要程序)的中和與調整.② 得分(MPS)= 技能 + 任務 + 任務同一性 重要性 形成自然的工作單位② ④ ⑥.工作時間選擇 職務分擔：充沛兩個或更多的員工分擔原來一周40個小時的工作 應急工：用于補充組織的長期工作人員的臨時工和兼職人員. 電子通信.全面質量管理與組織結構設計TQM活動特征　　　 降低組織的縱向變異。 結論：管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人。 招聘渠道：內部提升 　　　　　　　　　學校分配中心 　　　　　　　　　 ②組織關心員工職業(yè)生涯原因：（1）著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當局對組織的人力資源采取一種長遠的眼光（2）提高組織吸收和保留高素質人才的能力（3）職業(yè)階段　　探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前；建立期：　逐漸改進工作表現，不斷發(fā)生錯誤，不斷吸取教訓 ；職業(yè)中期：不再是一個學習者，錯誤容易使人付出巨大代價；職業(yè)后期：減少工作的流動，安心現有的工作；衰退期 （4）職業(yè)階段模型的應用，實際職務－職務申請被告知有關職務和組織的正面和負面的信息。 變革過程的兩種觀點 第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理變革的定義 　　變革：一種人員、結構成技術的改變；變革是組織的現實，對付變革是每個管理者工作不可分割的部分。 （3）集體討價還價－談判工會契約以及締結契約后對之進行管理的過程 勞資談判過程組織工作與許可證明準備談判、談判契約管理 人力資源管理當前面對的問題 （1）勞動力隊伍多樣性的管理　人為資源管理實踐通過拓寬招聘渠道，削除人員甄選中的歧視行為，使應聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的各種活動，促進勞動力隊伍多樣化。 預定結果 ，已確定的決策　甄選過程的主要著眼點：減少作出錯誤的拒絕和錯誤接受可能性，提高作出已正確決策的概率。就業(yè)代理機構 　　　　　　　　　 職務規(guī)范：指明任職者要成功地履行某項任務必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標準。 重要的環(huán)境力量 　　政府的法律的條例增強了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（BFOQ）像性別、年齡或民族這樣一些標準。特征：具有不同的短期和長期效果.優(yōu)點：給予員工更大的自由,促使員工可以更好地將工作的時間安排與他們個人的生產率周期結合起來. 開通反饋渠道⑤多樣性⑤① 自主性：指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由,獨立和自主的程度反饋：指個人為從事職務所需要的工作活動所需獲得的有關其債效信息的直接和清晰度. ③使聰明而富有進取心的員工的積極性受影響。 ②職務擴大化：通過增大職務范圍而使之得到橫向擴展。職務設計選擇 缺點：（1）難于協調各職能專家的活動（2）沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責,導致重復配置的高成本 特點：雙重指揮鏈.（3）是培養(yǎng)高級經理人員的有力手段. 適用條件：單一產品或服務的組織.分部型結構 定義：由自治的和自我包括的單位構成的組織結構. （4）非常規(guī)技術：錯多意外，,問題難以分析 高度正規(guī)，等權化結構 組織設計的因素 ①戰(zhàn)略與結構 “戰(zhàn)略決定結構”的觀點認為:結構必須服從戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化,再向多樣化經營的轉變,結構必須從有機式變?yōu)闄C械式. ②規(guī)模與結構 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結構，當規(guī)模增大時，專業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權化的程度與增高，但它對大型組織的影響比對小型組織的影響弱。 未必有職權才能產生權力,(可以向權力核心內圓作水平移動而不必向上長遷) ④ 管理跨度權力維體比喻說明 一個人在組織中普及得越高,他與權力的距離就越近 “直線”兩種定義關系：說明了該同的兩種不同觀察角度,每個管理者都對他的下屬擁有直線職權,但并不是每個管理者都處于直線職位中,后者的確定要取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標。 ②統(tǒng)一指揮,下級應當時一位且只對一位上級直接負責。 （3）PERT網絡分析監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用 增量預算最容易掩蓋低效率的浪費. ②零基預算一種將資源分配給特定活動的數字性計劃. ⑴預算的普及:預算的一種廣泛應用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用. ⑵預算的類型對技術變革及新技術達到經濟可行的可能的預測. ⑵預測技術對未來收入的預計 拆開競爭對手的產品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產生什么影響 設想方案：內容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿易期刊 ②?企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現有資源的人。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　 代表一種單一的事業(yè)或相關的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 在經營單位和職能部門之間分配主要的目標。 ?特點：MBO通過一種專門設計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結果是一個目標的層次結構。 ?宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 德爾菲法：一種更復雜更耗時的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法（4）（2） 群體決策1優(yōu)點和缺點 （1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺點：耗費時間，它可能被少數人所左右，產生遵從的壓力并是責任不清2 效果和效率 ：群體決策比個人決策有效與否，取決于如何定義效果。 程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策。 決策的普遍性即使一個決策很容易作出，或管理者以前已經遇上過很多次，它仍然是一個決策三、6選擇方案：是從所列和評價的方案中選擇最優(yōu)方案關鍵步驟7 實施方案：如果方案得不到恰當的實施，仍可能是失敗的。 一種可能形成叫高道德標準的文化，是一種高風險承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化（7） 道德的功利觀：完全按照成果或結果指定決策的道德觀點（2）階段4五、 階段1四、沒有足夠的證據表明，一個公司的社會責任行為明顯降低了其長期經濟績效。 社會責任是一種工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務，而不是法律和經濟所要求的義務（2） 贊成的論據 公眾期望 長期利潤 道德義務 公眾形象 更好的氛圍 減少政府調節(jié) 責任與權力的平衡股東利益 資源占有 預防社會弊端的優(yōu)越性（2） 第五章 社會責任與管理道德一、一個國家的個人主義程度與一國的財富密切相關。管理者如果想了解他們經營中的約束及存在的機會，他們需要認識這些差異。三、 變化中的全球環(huán)境1 從多國公司到跨國公司（1）多國公司（MNCs）：同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經營活動，但以本國為基地對國外經營進行集中管理的公司（2） 跨國公司（TNC）：在兩個以上的國家從事重要經營，并在從事經營的所在國分散指定決策的公司（3） 多國和跨國組織的管理者的眼光已經變得日漸全球化了，并接受了國界不再能限定公司發(fā)展這一現實，但政治家和公眾對這一事實的接受要慢的多。 ③一般環(huán)境 ㈠經濟條件：利益、通脹率、可支配收入的變動、證券市場指數以及一般商業(yè)周期。這些力量主要有：經濟、政治、社會和技術因素。二、 人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關系運動，行為科學理論、 定量方法。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 注意：在以后的認識中（本明杰書中，認為這五種，其實是消除管理中不確定行的基本手段，因為如果他們是，那其他一些管理的活動也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 早期的提倡者：歐文、巴納德 權威的傳統(tǒng)的觀點：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個組織。 解釋：工作環(huán)境分析內容：工作是什么，誰來做，管理者怎么辦。 人力資源管理方法：集中于人的管理。 非營利性：沒有明確的一般指標。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) ３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 ①涉及人際關系：掛名首腦、領導者、聯絡者 ②涉及信息傳遞：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人 ③涉及決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者 （2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關系： ①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 （2） 效率：只輸入與輸出關系，涉及使完成活動的職員最小化。管理者與組織導論一、誰是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。這些都他人勞動成果 ：）再次感謝“擁有個人”、“walay”、“峋 喬”等幾個朋友和把自己的勞動成果拿出來給大家分享的研友們！第Ⅰ篇 緒論信息控制系統(tǒng) * 第二十一章 作業(yè)管理*放在一起，使之連貫。第二十一章 作業(yè)管理目錄不一致，所以這樣就算打印出來，翻看也不方便。第十七章：領導第十七章：領導溝通與人際交往技能組織的基礎組織與職務設計選擇組織的基礎第五章 社會責任與管理道德第六章第二章 管理的演進第三章 第一章 管理與管理者第二章 管理的演進管理者與組織導論P 研友們如能有能好的組織語言和更突出重點和中心的東西，以及以后我對這本書認識的深入，我會再修改，使之更加完美！還有一點是我自己的話，其實我個人覺得最重要的還是自己把書讀熟、讀通、讀解，筆記畢竟突出的還是一些概念性的東西，只能說是一個好的框架，怎樣使得自己有個整體的認識，怎樣使得自己的話更有血有肉，更更嚴謹，更有說服力，把書理解了，抓住作者的思維才是最重要的！我把資料貼在下面，因為我是用word編輯的，這里我只是復制后粘貼在這的，粘貼會使有些圖顯不出來。 （4）管理者分類：基層管理者　中層管理者　高層管理者。低水平管理絕大多數是由于無效率和無效果，或者是通過犧牲效率來取得效果。 三、為什么要學習管理：改進組織的管理方式關系到每個人的切身利益。第二章 管理的演進一、歷史背景 20世紀前，在管理方面的主要貢獻 埃及金字塔的建設 羅馬教會 亞當?斯米關于勞動分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。2．2科學管理： ： 對工作的各個組成部分，進行科學的分析，以科學的方法代替陳舊的操作方法。 作用可以使管理當局了解計劃開展的情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成。 內容：卡內基的書和課程馬斯洛：需求的五個層次麥格雷戈：x和y理論 特點 ：認為工作中的人抱有強烈的信心，他們相信人的能力并認為管理實踐應當提高員工的滿意程度。道德 ④工作人員的兩極化 授權——管理者通過重設計工作和讓工人來決定與工作有關的事情，使質量、生產率和復員的責任感加強。第Ⅱ篇 定義管理者的領域第三章 （2）含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個人中。 （3）一個組織文化的強弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動程度及文化起源的強烈程度。 ③穩(wěn)定的和簡單的環(huán)境是相當確定的，而越是動態(tài)和復雜的環(huán)境，其不確定性越大。方向 2。 歐洲共同體（1）一個多國公司，它的利潤因受本國貨幣的地位或其經營所在國貨幣的影響而劇烈變化。有的民族文化強調生活的數量，特征是過分自信和物質主義，有的民