【正文】 數(shù)較少,或者組織是新建的,環(huán)境簡(jiǎn)單但動(dòng)態(tài).特點(diǎn)：其職能大部分都以組織外，購(gòu)買(mǎi)其管理者大部分時(shí)間花在協(xié)調(diào)與控制外部關(guān)系上缺點(diǎn)：（1）對(duì)制造活動(dòng)缺乏緊密控制力，供應(yīng)的質(zhì)量（2）所取得的設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新輕易被竊取 適用條件：組織中那些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特的、不常見(jiàn)的，需要跨職能界限的專(zhuān)門(mén)技能。 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)的同時(shí)，獲得了靈活的應(yīng)變能力。職務(wù)設(shè)計(jì) 缺點(diǎn)： ①增加培訓(xùn)成本，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。 ⑴核心程度 職務(wù)維度與結(jié)果度量之間的聯(lián)系,受到個(gè)人成才需要強(qiáng)度(員工對(duì)自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要程序)的中和與調(diào)整.② 得分(MPS)= 技能 + 任務(wù) + 任務(wù)同一性 重要性 形成自然的工作單位② ④ ⑥.工作時(shí)間選擇 職務(wù)分擔(dān)：充沛兩個(gè)或更多的員工分擔(dān)原來(lái)一周40個(gè)小時(shí)的工作 應(yīng)急工：用于補(bǔ)充組織的長(zhǎng)期工作人員的臨時(shí)工和兼職人員. 電子通信.全面質(zhì)量管理與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)TQM活動(dòng)特征　　　 降低組織的縱向變異。 結(jié)論：管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人。 招聘渠道：內(nèi)部提升 　　　　　　　　　學(xué)校分配中心 　　　　　　　　　 ②組織關(guān)心員工職業(yè)生涯原因：（1）著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當(dāng)局對(duì)組織的人力資源采取一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光（2）提高組織吸收和保留高素質(zhì)人才的能力（3）職業(yè)階段　　探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前；建立期：　逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，不斷吸取教訓(xùn) ；職業(yè)中期：不再是一個(gè)學(xué)習(xí)者，錯(cuò)誤容易使人付出巨大代價(jià)；職業(yè)后期：減少工作的流動(dòng)，安心現(xiàn)有的工作；衰退期 （4）職業(yè)階段模型的應(yīng)用，實(shí)際職務(wù)－職務(wù)申請(qǐng)被告知有關(guān)職務(wù)和組織的正面和負(fù)面的信息。 變革過(guò)程的兩種觀點(diǎn) 第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理變革的定義 　　變革：一種人員、結(jié)構(gòu)成技術(shù)的改變；變革是組織的現(xiàn)實(shí)，對(duì)付變革是每個(gè)管理者工作不可分割的部分。 （3）集體討價(jià)還價(jià)－談判工會(huì)契約以及締結(jié)契約后對(duì)之進(jìn)行管理的過(guò)程 勞資談判過(guò)程組織工作與許可證明準(zhǔn)備談判、談判契約管理 人力資源管理當(dāng)前面對(duì)的問(wèn)題 （1）勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣性的管理　人為資源管理實(shí)踐通過(guò)拓寬招聘渠道，削除人員甄選中的歧視行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的各種活動(dòng)，促進(jìn)勞動(dòng)力隊(duì)伍多樣化。 預(yù)定結(jié)果 ，已確定的決策　甄選過(guò)程的主要著眼點(diǎn)：減少作出錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤接受可能性，提高作出已正確決策的概率。就業(yè)代理機(jī)構(gòu) 　　　　　　　　　 職務(wù)規(guī)范：指明任職者要成功地履行某項(xiàng)任務(wù)必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。 重要的環(huán)境力量 　　政府的法律的條例增強(qiáng)了它對(duì)組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（BFOQ）像性別、年齡或民族這樣一些標(biāo)準(zhǔn)。特征：具有不同的短期和長(zhǎng)期效果.優(yōu)點(diǎn)：給予員工更大的自由,促使員工可以更好地將工作的時(shí)間安排與他們個(gè)人的生產(chǎn)率周期結(jié)合起來(lái). 開(kāi)通反饋渠道⑤多樣性⑤① 自主性：指一項(xiàng)職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由,獨(dú)立和自主的程度反饋：指?jìng)€(gè)人為從事職務(wù)所需要的工作活動(dòng)所需獲得的有關(guān)其債效信息的直接和清晰度. ③使聰明而富有進(jìn)取心的員工的積極性受影響。 ②職務(wù)擴(kuò)大化：通過(guò)增大職務(wù)范圍而使之得到橫向擴(kuò)展。職務(wù)設(shè)計(jì)選擇 缺點(diǎn)：（1）難于協(xié)調(diào)各職能專(zhuān)家的活動(dòng)（2）沒(méi)有人對(duì)專(zhuān)家技能的長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé),導(dǎo)致重復(fù)配置的高成本 特點(diǎn)：雙重指揮鏈.（3）是培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理人員的有力手段. 適用條件：?jiǎn)我划a(chǎn)品或服務(wù)的組織.分部型結(jié)構(gòu) 定義：由自治的和自我包括的單位構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu). （4）非常規(guī)技術(shù)：錯(cuò)多意外，,問(wèn)題難以分析 高度正規(guī)，等權(quán)化結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的因素 ①戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) “戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的觀點(diǎn)認(rèn)為:結(jié)構(gòu)必須服從戰(zhàn)略,隨著戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向縱向一體化,再向多樣化經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變,結(jié)構(gòu)必須從有機(jī)式變?yōu)闄C(jī)械式. ②規(guī)模與結(jié)構(gòu) 規(guī)模以一種減弱的趨勢(shì)影響著結(jié)構(gòu)，當(dāng)規(guī)模增大時(shí)，專(zhuān)業(yè)化、正規(guī)化、縱向分化和集權(quán)化的程度與增高，但它對(duì)大型組織的影響比對(duì)小型組織的影響弱。 未必有職權(quán)才能產(chǎn)生權(quán)力,(可以向權(quán)力核心內(nèi)圓作水平移動(dòng)而不必向上長(zhǎng)遷) ④ 管理跨度權(quán)力維體比喻說(shuō)明 一個(gè)人在組織中普及得越高,他與權(quán)力的距離就越近 “直線(xiàn)”兩種定義關(guān)系：說(shuō)明了該同的兩種不同觀察角度,每個(gè)管理者都對(duì)他的下屬擁有直線(xiàn)職權(quán),但并不是每個(gè)管理者都處于直線(xiàn)職位中,后者的確定要取決于該項(xiàng)職能是否直接貢獻(xiàn)于組織的目標(biāo)。 ②統(tǒng)一指揮,下級(jí)應(yīng)當(dāng)時(shí)一位且只對(duì)一位上級(jí)直接負(fù)責(zé)。 （3）PERT網(wǎng)絡(luò)分析監(jiān)控整個(gè)部門(mén)或特定資源的能力利用 增量預(yù)算最容易掩蓋低效率的浪費(fèi). ②零基預(yù)算一種將資源分配給特定活動(dòng)的數(shù)字性計(jì)劃. ⑴預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類(lèi)型的組織以及為各級(jí)管理利用. ⑵預(yù)算的類(lèi)型對(duì)技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測(cè). ⑵預(yù)測(cè)技術(shù)對(duì)未來(lái)收入的預(yù)計(jì) 拆開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品仔細(xì)研究競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)：環(huán)境掃描活動(dòng)之一,試圖識(shí)別誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)者,他們?cè)谟谑裁?他們的行動(dòng)將會(huì)對(duì)本組織產(chǎn)生什么影響 設(shè)想方案：內(nèi)容包括：閱讀報(bào)紙,雜志,書(shū)籍和貿(mào)易期刊 ②?企業(yè)家 尋求機(jī)會(huì)，通過(guò)創(chuàng)新的滿(mǎn)足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 近年來(lái)BCG矩陣不為人所重視原因。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 在經(jīng)營(yíng)單位和職能部門(mén)之間分配主要的目標(biāo)。 ?特點(diǎn)：MBO通過(guò)一種專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)的過(guò)程目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一般接下級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，其目標(biāo)轉(zhuǎn)化過(guò)程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個(gè)目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)。 ?宣稱(chēng)的目標(biāo)：一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。 德?tīng)柗品ǎ阂环N更復(fù)雜更耗時(shí)的方法，除不需要群體成員列席外類(lèi)似于名義群體法（4）（2） 群體決策1優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) （1）優(yōu)點(diǎn)：信息更完整，方案更多，對(duì)方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺點(diǎn)：耗費(fèi)時(shí)間，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并是責(zé)任不清2 效果和效率 ：群體決策比個(gè)人決策有效與否，取決于如何定義效果。 程序化決策：運(yùn)用例行方法解決的重復(fù)性決策。 決策的普遍性即使一個(gè)決策很容易作出，或管理者以前已經(jīng)遇上過(guò)很多次，它仍然是一個(gè)決策三、6選擇方案：是從所列和評(píng)價(jià)的方案中選擇最優(yōu)方案關(guān)鍵步驟7 實(shí)施方案：如果方案得不到恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，仍可能是失敗的。 一種可能形成叫高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化（7） 道德的功利觀：完全按照成果或結(jié)果指定決策的道德觀點(diǎn)（2）階段4五、 階段1四、沒(méi)有足夠的證據(jù)表明，一個(gè)公司的社會(huì)責(zé)任行為明顯降低了其長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)績(jī)效。 社會(huì)責(zé)任是一種工商企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟(jì)所要求的義務(wù)（2） 贊成的論據(jù) 公眾期望 長(zhǎng)期利潤(rùn) 道德義務(wù) 公眾形象 更好的氛圍 減少政府調(diào)節(jié) 責(zé)任與權(quán)力的平衡股東利益 資源占有 預(yù)防社會(huì)弊端的優(yōu)越性（2） 第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德一、一個(gè)國(guó)家的個(gè)人主義程度與一國(guó)的財(cái)富密切相關(guān)。管理者如果想了解他們經(jīng)營(yíng)中的約束及存在的機(jī)會(huì)，他們需要認(rèn)識(shí)這些差異。三、 變化中的全球環(huán)境1 從多國(guó)公司到跨國(guó)公司（1）多國(guó)公司（MNCs）：同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家從事重要的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但以本國(guó)為基地對(duì)國(guó)外經(jīng)營(yíng)進(jìn)行集中管理的公司（2） 跨國(guó)公司（TNC）：在兩個(gè)以上的國(guó)家從事重要經(jīng)營(yíng)，并在從事經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)分散指定決策的公司（3） 多國(guó)和跨國(guó)組織的管理者的眼光已經(jīng)變得日漸全球化了，并接受了國(guó)界不再能限定公司發(fā)展這一現(xiàn)實(shí)，但政治家和公眾對(duì)這一事實(shí)的接受要慢的多。 ③一般環(huán)境 ㈠經(jīng)濟(jì)條件：利益、通脹率、可支配收入的變動(dòng)、證券市場(chǎng)指數(shù)以及一般商業(yè)周期。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。二、 人力資源方法：早期提倡者：歐文?巴納德　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論、 定量方法。 封閉系統(tǒng)：不受環(huán)境影響也不與環(huán)境發(fā)生相互作用。 注意：在以后的認(rèn)識(shí)中（本明杰書(shū)中，認(rèn)為這五種，其實(shí)是消除管理中不確定行的基本手段，因?yàn)槿绻麄兪?，那其他一些管理的活?dòng)也可以看作管理的職能，比如：信息的搜集） 早期的提倡者：歐文、巴納德 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級(jí)，從高層建立起來(lái)然后貫穿整個(gè)組織。 解釋?zhuān)汗ぷ鳝h(huán)境分析內(nèi)容：工作是什么，誰(shuí)來(lái)做，管理者怎么辦。 人力資源管理方法：集中于人的管理。 非營(yíng)利性：沒(méi)有明確的一般指標(biāo)。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) ３、管理者角色（亨利?明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行為范疇 ①涉及人際關(guān)系：掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者 ②涉及信息傳遞：監(jiān)聽(tīng)者、傳播者、發(fā)言人 ③涉及決策制定：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者 （2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系： ①職能方法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效方法。 （2） 效率：只輸入與輸出關(guān)系，涉及使完成活動(dòng)的職員最小化。管理者與組織導(dǎo)論一、誰(shuí)是管理者 （1）管理者：組織中指揮他人活動(dòng)的人，他們擁有各種頭銜。這些都他人勞動(dòng)成果 ：）再次感謝“擁有個(gè)人”、“walay”、“峋 喬”等幾個(gè)朋友和把自己的勞動(dòng)成果拿出來(lái)給大家分享的研友們！第Ⅰ篇 緒論信息控制系統(tǒng) * 第二十一章 作業(yè)管理*放在一起，使之連貫。第二十一章 作業(yè)管理目錄不一致，所以這樣就算打印出來(lái)，翻看也不方便。第十七章：領(lǐng)導(dǎo)第十七章：領(lǐng)導(dǎo)溝通與人際交往技能組織的基礎(chǔ)組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇組織的基礎(chǔ)第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德第六章第二章 管理的演進(jìn)第三章 第一章 管理與管理者第二章 管理的演進(jìn)管理者與組織導(dǎo)論P(yáng) 研友們?nèi)缒苡心芎玫慕M織語(yǔ)言和更突出重點(diǎn)和中心的東西，以及以后我對(duì)這本書(shū)認(rèn)識(shí)的深入，我會(huì)再修改，使之更加完美！還有一點(diǎn)是我自己的話(huà)，其實(shí)我個(gè)人覺(jué)得最重要的還是自己把書(shū)讀熟、讀通、讀解，筆記畢竟突出的還是一些概念性的東西，只能說(shuō)是一個(gè)好的框架，怎樣使得自己有個(gè)整體的認(rèn)識(shí)，怎樣使得自己的話(huà)更有血有肉，更更嚴(yán)謹(jǐn)，更有說(shuō)服力，把書(shū)理解了，抓住作者的思維才是最重要的！我把資料貼在下面，因?yàn)槲沂怯脀ord編輯的，這里我只是復(fù)制后粘貼在這的，粘貼會(huì)使有些圖顯不出來(lái)。 （4）管理者分類(lèi)：基層管理者　中層管理者　高層管理者。低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)取得效果。 三、為什么要學(xué)習(xí)管理：改進(jìn)組織的管理方式關(guān)系到每個(gè)人的切身利益。第二章 管理的演進(jìn)一、歷史背景 20世紀(jì)前，在管理方面的主要貢獻(xiàn) 埃及金字塔的建設(shè) 羅馬教會(huì) 亞當(dāng)?斯米關(guān)于勞動(dòng)分工的著作：將工作分解成一些單一和重要性的作業(yè)，提高工人技巧和熟練程度。2．2科學(xué)管理： ： 對(duì)工作的各個(gè)組成部分，進(jìn)行科學(xué)的分析，以科學(xué)的方法代替陳舊的操作方法。 作用可以使管理當(dāng)局了解計(jì)劃開(kāi)展的情況和及時(shí)采取必要的行動(dòng)保證項(xiàng)目按時(shí)完成。 內(nèi)容：卡內(nèi)基的書(shū)和課程馬斯洛：需求的五個(gè)層次麥格雷戈：x和y理論 特點(diǎn) ：認(rèn)為工作中的人抱有強(qiáng)烈的信心，他們相信人的能力并認(rèn)為管理實(shí)踐應(yīng)當(dāng)提高員工的滿(mǎn)意程度。道德 ④工作人員的兩極化 授權(quán)——管理者通過(guò)重設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。第Ⅱ篇 定義管理者的領(lǐng)域第三章 （2）含義：１、文化是一種知覺(jué)，這種知覺(jué)存在與組織中而不是個(gè)人中。 （3）一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 ③穩(wěn)定的和簡(jiǎn)單的環(huán)境是相當(dāng)確定的，而越是動(dòng)態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境，其不確定性越大。方向 2。 歐洲共同體（1）一個(gè)多國(guó)公司，它的利潤(rùn)因受本國(guó)貨幣的地位或其經(jīng)營(yíng)所在國(guó)貨幣的影響而劇烈變化。有的民族文化強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量，特征是過(guò)分自信和物質(zhì)主義，有的民