【正文】 結(jié)果（2）使總部人員擺脫關(guān)注日常運(yùn)營具體事務(wù)的負(fù)擔(dān),能專心致志于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)則（3）不能提供機(jī)會(huì)培訓(xùn)未來的高層經(jīng)理（2）每一職能領(lǐng)域相互隔離,沒有一項(xiàng)職能對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 缺點(diǎn)： （1）會(huì)為追求職能目標(biāo)而看不到全局最佳利益 分權(quán)化，低正規(guī)化 （1）常規(guī)技術(shù)；只有少量意外，問題便于分析 組織設(shè)計(jì)的一般模式: ①機(jī)械式組織(官僚行政組織)：是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物，表現(xiàn)為高度的復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化。 主張窄小的跨度以便對(duì)下屬保持緊密控制. 現(xiàn)代的觀點(diǎn)： 管理跨度意味著一個(gè)管理者有更多的下屬向他(她)匯報(bào)工作；一個(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。 （3）集權(quán)化─指組織決策制定權(quán)力的分布 組織結(jié)構(gòu)成分：（1）復(fù)雜性─指組織的分化的程度 ?事件：主要活動(dòng)結(jié)束的那一點(diǎn) （2）負(fù)荷圖軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度) （2）增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個(gè)預(yù)算期開始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查. 產(chǎn)生問題：基金分配組織單位后,缺乏有效的針對(duì)性. 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實(shí)踐. ⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量 ⑵基準(zhǔn)化過程步驟：?成立一個(gè)基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對(duì)手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) ?團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). ?通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. ?制定和實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃,最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn). 預(yù)算 技術(shù)預(yù)測(cè)收入預(yù)測(cè) 征求銷售人員的意見閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品 　　? 持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢(shì)令競爭對(duì)手難以模仿。 　　?反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ?步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當(dāng)局人責(zé)任。戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 ④真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) 　 對(duì)計(jì)劃存在著的誤解 （1）不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間 （2）計(jì)劃消除變化 （3）計(jì)劃降低靈活性 計(jì)劃的類型： 　　 ①以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。 事實(shí)上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應(yīng)該程序化。 （3） 然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動(dòng)，起結(jié)果是一個(gè)滿意的決策而不是一個(gè)最大化決策，即是一個(gè)解決方案“足夠好”的決策。 2 確定決策標(biāo)準(zhǔn) ：管理者一旦確定了需要注意的問題，則對(duì)于解決問題中起重要作用的決策標(biāo)準(zhǔn)也必須加以確定，確定什么與決策相關(guān)，在制定過程的這一步，不確認(rèn)什么和確認(rèn)什么是同等重要的3 給每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重 ：標(biāo)準(zhǔn)并非是同等重要的，為了在決策中恰當(dāng)?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確各種標(biāo)準(zhǔn)的重要性。 階段3 階段2雇員 社會(huì)責(zé)任僅僅是利潤最大化行為么？ 起因相關(guān)營銷：實(shí)施直接由利潤驅(qū)動(dòng)的社會(huì)行為。社會(huì)響應(yīng)是由社會(huì)準(zhǔn)則引導(dǎo)的社會(huì)準(zhǔn)則的價(jià)值，他們能為管理者做決策提供一個(gè)更有意義的指南二、 3文化環(huán)境（1）民族文化：是一國全體或絕大多數(shù)居民共有的價(jià)值觀，它形成他們的行為以及他們看待世界的方式。 國際環(huán)境：影響全球環(huán)境一、 誰是所有者掌握全球環(huán)境變化特征的一個(gè)辦法，就是考察哪些熟悉的公司所有權(quán)是最初歸屬哪一個(gè)國家。環(huán)境 環(huán)境的定義 （1）環(huán)境：指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，分為一般環(huán)境和具體環(huán)境?！　　。?、組織文化是一個(gè)描述性術(shù)語，它與成員如何看待組織有關(guān)，而他們是否喜歡他們的組織，是描述不是評(píng)價(jià)。 ②管理象征論 管理象征論：管理者對(duì)實(shí)質(zhì)性的組織成果起著極為有限的作用，因?yàn)榇罅康囊蛩厥枪芾碚咚荒芸刂频模芾碚咴诤艽蟪潭壬嫌绊懼笳餍缘男Ч?２、多樣化時(shí)期（20世紀(jì)前半期） 科學(xué)管理：泰勒。 ②系統(tǒng)方法：認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部活動(dòng)之間，以及組織與其外部環(huán)境之間的相互依賴。 　 法約爾：他認(rèn)為管理是一種涉及所有關(guān)于人的控制和協(xié)調(diào)的共同的活動(dòng)，這樣的活動(dòng)包括五個(gè)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。 管理人員和工人各負(fù)其責(zé)。吉爾布雷斯。 ③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相同的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和花費(fèi)的時(shí)間不同。 成功的管理者（提升最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。 （3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)所有參與者以及解決沖突。什么是管理和管理者做什么１、管理的定義：（1） 管理：同別人一起或通過別人使活動(dòng)完成得更有效的過程。第一章密碼：zhangjian ） 把word文檔發(fā)在了里面，若大家想要word編輯好的東西，請(qǐng)自己到這個(gè)郵箱里面下載?？刂频幕A(chǔ)*第二十章作業(yè)及其價(jià)值鏈管理控制的基礎(chǔ)理解群體與團(tuán)隊(duì)工作行為的基礎(chǔ)第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理第十一章 組織與職務(wù)設(shè)計(jì)選擇第十一章 第十章 第九章 計(jì)劃的工具和技術(shù)第十章計(jì)劃的工具和技術(shù)戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神第四章 國際管理：響應(yīng)全球環(huán)境第五章 人員配備《管理學(xué)》（第四版）書目錄第一章 （2）組織：決定需要做什么，怎么做，由誰去做。 ②無論在何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。 (2) 對(duì)于不打算從事管理的人來說，可使他們領(lǐng)悟上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式. 代表人物：泰勒。 在科學(xué)的方法下，與人合作。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平。按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 四、當(dāng)前的趨勢(shì)和問題：變化中的管理實(shí)踐 ①激勵(lì)創(chuàng)新和變革 ⑤ 總結(jié)管理理論的演進(jìn)： １、歷史背景：亞當(dāng)?斯密，工業(yè)革命。組織文化與環(huán)境：約束力量一、管理者：萬能的還是象征性的 ①管理萬能論 管理萬能論：認(rèn)為管理者對(duì)組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 ②具體環(huán)境 美國—墨西哥邊境貿(mào)易區(qū)管理者需要了解他們經(jīng)營所在國的各種稅收規(guī)則的實(shí)踐知識(shí)，從而將其公司的全部的納稅義務(wù)減至最少。 （3） 區(qū)別： 社會(huì)責(zé)任要求工商企業(yè)決定什么是對(duì)的、什么是錯(cuò)的，從而找出基本的道德真理。 （3） 結(jié)構(gòu)變量 道德發(fā)展階段：前慣例 個(gè)人特征：進(jìn)入組織的沒一個(gè)人都有一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值準(zhǔn)則（3） 控制中心：是衡量人相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征（5） 第六章 決策：管理者工作的實(shí)質(zhì)一、給標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)施方案標(biāo)準(zhǔn)可以是過去的績效；預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)；或者組織中其他一些單位的績效；或是其他組織中類似單位的績效。 這些導(dǎo)致理性決策的制定2 理性假設(shè)的局限 ：（1）個(gè)人信息處理的能力是有限的 （2）決策制定者趨向于混同問題和方法（3）感性偏見歪曲了問題本質(zhì) （4）選擇信息是出于其易獲得性而不是質(zhì)量 （5）決策者常帶有的偏向影響他對(duì)方案的客觀評(píng)價(jià)（6）承諾升級(jí)即決策者有時(shí)候灰增加對(duì)以前方案的承諾，以證明原方案的正確性（7）從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇 （8）很少對(duì)單一目標(biāo)達(dá)成一致看法（9）決策者面對(duì)著時(shí)間和成本壓力（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和尋找創(chuàng)新方案3 有限理性 ：有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復(fù)雜性的決策行為。 程序：是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順序步驟，唯一真正的困難在于確定問題。（4）在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而不是絕對(duì)地將這兩類決策看做非此即彼。 （3）.凡是正式計(jì)劃來能導(dǎo)致高債效的情況，一般都是因?yàn)榄h(huán)境的原因。 　基層管理者　　　戰(zhàn)備計(jì)劃 ②組織的生命周期 ③目標(biāo)的多重性：所有組織的目標(biāo)都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評(píng)價(jià)一個(gè)組織是否成功地履行了它使命。 ⑥目標(biāo)管理（MBO） 規(guī)定期限約定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神戰(zhàn)略管理定義：?戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長期績效。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅 ④分析組織的資源 ⑤識(shí)別優(yōu)勢(shì)和架勢(shì) ?與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨(dú)特技能和資源。 ⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。 　　?分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風(fēng)險(xiǎn)最小化和利潤機(jī)會(huì)最大化。 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：?TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)，一個(gè)組織東路顧客對(duì)質(zhì)量的需求能夠達(dá)到什么程度，它與從不同就達(dá)到什么程度，同時(shí)顧客的忠誠就能保持到什么程度。 （4）估計(jì)完成務(wù)項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間 全部固體成本 盈方平衡點(diǎn)公式:BE = PVC公式表明： （1）如果單位銷售價(jià)格起過單位可變成本，銷售量達(dá)到一定水平時(shí)，全部銷售收入將等于全部成本 用統(tǒng)計(jì)學(xué)來降低計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)程度. ⑦邊際分析有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小，涉及某項(xiàng)決策的附加成本 ⑧模擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個(gè)可能的選擇,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果 時(shí)間管理 （3）記住帕金森定律――工作會(huì)自動(dòng)地膨脹滿所有可用的時(shí)間 （5）避免將整段時(shí)間拆散 組織的框架體系，表現(xiàn)為復(fù)雜性，正規(guī)化和集權(quán)化的程度。 管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力 職責(zé)支持,輔助和建議直線主管的職權(quán) 權(quán)力職權(quán)與職責(zé)對(duì)等(職責(zé) 行職責(zé)職權(quán)關(guān)系形式合法權(quán)力來自特殊技能,知識(shí),專長的一種影響力感冒權(quán)力 部門化分類：職能部門化/產(chǎn)業(yè)部門化/顧客部門化/地區(qū)部門化/過程部門化 出現(xiàn)新趨勢(shì)：（1）顧客部分化越來越受到高度重視（2）跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)的采用,正使原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。?瓊`伍德沃德的發(fā)現(xiàn)（1）技術(shù)類型與相應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)之間存在明顯的相關(guān)性 （2）組織的債效與技術(shù)的結(jié)構(gòu)之間的適應(yīng)度密切相關(guān) 結(jié)論：每類型企業(yè)有其相關(guān)的特定結(jié)構(gòu)形式，成功的企業(yè)是能根據(jù)技術(shù)的要求而采取合適的結(jié)構(gòu)安排的企業(yè)。 優(yōu)點(diǎn)：使組織在保持總體的機(jī)械式結(jié)構(gòu)同時(shí),獲得了靈活的應(yīng)變能力。委員會(huì)結(jié)構(gòu)：定義：將交叉職能部門的人組織在一起解決問題的一種組織結(jié)構(gòu)。 第十二章　人力資源管理管理者與人事部門的關(guān)系 　 不論組織是否設(shè)立人事部門，每個(gè)管理者都身處其主管的單位的人力資源決策中。 績效模擬測(cè)試工作抽樣 　　　　　　　　　　測(cè)試中心 　　　　　　　　 （4）定向：將新雇員引入組織和職務(wù)的過程 目的：減少新員工剛開始工作時(shí)常會(huì)感到的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個(gè)組織，并促進(jìn)外來者向內(nèi)部人的轉(zhuǎn)換 （5）員工培訓(xùn) ①技能分類課堂講座 電視錄象 模擬練習(xí) 仿真培訓(xùn)（雇員在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)他們將操作的同種設(shè)備培訓(xùn)） （6）績效評(píng)估：對(duì)個(gè)人工作績效的評(píng)價(jià)，以便作出客觀的人事決策 ①績效估計(jì)方法：（1）書面描述法—一種績效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者寫下雇員的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、過去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進(jìn)建議 ②關(guān)鍵事件法：一種績效評(píng)估方法，評(píng)價(jià)者列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關(guān)鍵行為 ③評(píng)分表法：一種績效評(píng)估方法，評(píng)估者按重要等級(jí)遞增的次序排列一組績效因素 ④行為定位平分法：一種績效評(píng)價(jià)技術(shù)，評(píng)價(jià)者依據(jù)由績效難度得出的具體職務(wù)行為對(duì)雇員進(jìn)行評(píng)價(jià) ⑤多人比較法：一種績效評(píng)估技術(shù)，在多個(gè)人之間進(jìn)行相互比較 　　 做好工作 　　　　　　　　　　　　 保持可見度 　　　　　　　　　　　　 保持流動(dòng)性 　　　　　　　　　　　　 新設(shè)備的引進(jìn) ②急流險(xiǎn)灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見的，管理者必須對(duì)不斷出現(xiàn)的，近乎無序的