斯蒂芬p羅賓斯管理學歸納(編輯修改稿)
2025-05-14 22:07 本頁面
【文章內容簡介】 步驟4：擬定方案步驟5：分析方案 步驟6：選擇方案 步驟7：實施方案 步驟8：評價決策效果兩種類型的問題a)結構良好問題：直觀、熟悉或易確定的問題。接近理性假設。b)結構不良問題：新問題或非常規(guī)的問題。關于問題的信息是含糊的或不完整的。兩種類型的決策a)程序化決策——適用于結構良好問題。運用例行方法解決這類問題。程序化決策要求建立程序、規(guī)則和政策。b)非程序化決策——適用于結構不良問題。運用例外方法解決這類問題。在現實決策中，兩種決策存在于各級管理中，但程度有差異。由于程序化決策可以提高決策效率，管理者通常制定制度、規(guī)則而將非程序化決策轉化為程序化決策。確定性決策方案分析由于每一個方案的結果是可以確定的，所以管理者可以做出精確決策。例如：某公司擬生產一新產品，需投資100萬元，可形成每年5000件的生產能力，單件產品成本500元，好的市場前景可以確定，并有把握以每件600元價格售出，該公司希望3年內收回投資，試分析該公司是否應進行這一新產品的生產？每年利潤：（600—500）5000 = 50（萬元）收回投資年限： 100247。50 = 2（年）＜ 3年決策：該公司可以進行這一新產品的生產。風險性決策方案分析風險性決策方案的風險來自于多種客觀自然狀態(tài)出現的可能性不能完全確定，只能有個大概的估計。在此情況下，方案的選擇是有一定的風險的。例如：某公司擬生產一新產品，擬定了兩個方案：一是新建一個車間，需投資300萬元；另一個是對原來的車間進行改造，需投資120萬元。兩方案的使用期均為10年。依據以下資料進行方案選擇。 自然狀態(tài) 方案銷路好（0．7)銷路差（0．3)新建車間100萬元/年20萬元/年改造車間30萬元/年10萬元/年應用期望值法進行決策：新建車間方案期望值：1000．710+（－20）0．310－300 = 340（萬元）改造車間方案期望值：30 0．7 10 +10 0．3 10 －120 = 120（萬元）決策：選擇新建車間方案不確定性決策方案分析當決策方案的自然狀態(tài)出現的概率也不知道時，決策者面臨的是不確定性決策方案分析。這時決策結果更多地受到決策者心理導向因素的影響。有三種基本情況：⒈樂觀的決策者會按照“大中取大”原則進行決策；⒉悲觀的決策者會按照“小中取大”原則進行決策；⒊希望決策遺憾最小的決策者按照“后悔值法”進行決策。例如：某公司開發(fā)一新產品，有關決策資料如下表： 自然狀態(tài) 方案銷路好銷路一般銷路差大批生產800萬元/年350萬元/年100萬元/年中批生產600萬元/年400萬元/年0萬元/年小批生產400萬元/年250萬元/年90萬元/年按照“大中取大”原則：大批生產方案（800萬元/年）按照“小中取大”原則：小批生產方案（ 90萬元/年）按照“后悔值法”如何進行決策？后悔值矩陣 0 50 190200 0 90400 150 0最大后悔值 190200 400 最小后悔值 {190} 大批生產群體決策優(yōu)點：提供更完整的信息 產生更多的方案增加對方案的接受性 提高合法性缺點：消耗時間 少數人統治 屈從壓力 責任不清計劃是管理的首要職能。計劃的定義：組織在預測基礎上為實現其預期目標而對未來活動進行的事先規(guī)劃（動詞） 。計劃是一個組織活動的綱領性文件（名詞） 。組織必須有正式計劃，但同時存在大量的非正式計劃。正式計劃是我們研究的對象。影響計劃的因素１．組織層次 ２．組織生命周期 ３．環(huán)境不確定性程度 ４．未來許諾期限什么是目標？目標（objectives）：組織或個人期望達到的結果．由于組織是為一定目的而存在的，所以組織的目標在管理中有很重要的作用 ．目標的作用①決策的方向； ②衡量實際績效的標準；③激勵和凝聚組織中成員的力量； ④計劃包含的內容部分．美國管理學家德魯克認為一個成功的企業(yè)應在八個方面建立自己的多目標體系：(1)市場目標 (2)技術改進與發(fā)展目標 (3)提高生產力目標 (4)物質和金融資源目標(5)利潤目標 (6)人力資源目標 (7)職工積極性發(fā)揮 (8)社會責任目標管理（MBO）由美國著名管理學家德魯克在1954年的著作《管理實踐》中提出的一種管理思想目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法；是一個組織中上級管理人員同下級管理人員，以及同職工一起共同制定組織目標；使目標同組織內每個人的責任和成果相互密切聯系，并明確地規(guī)定了每個人的職責范圍，并用目標來激勵、管理、評價和決定對每個成員的貢獻和獎勵報酬等。因此，目標管理就是一個組織的上下級管理人員和組織內的所有成員共同制定目標，共同實施目標的一種管理方法。 目標管理（MBO）的共同要素：明確目標；參與決策；規(guī)定期限；反饋績效．組織結構（organization structure）： 是組織中正式確定的使工作得以分解、組合和協調的框架體系。即：是描述組織結構的框架。組織結構特征：復雜性，正規(guī)化，集權化機械式組織結構設計選擇1．職能型結構（functional structure）：通過將同類專家組合在一起，從勞動分工中取得效率。如會計、營銷、生產、研發(fā)等的分工。最早由泰勒倡導。2．分部型結構(divisional structure)：設計并建立自我包容的自治單位。美國通用汽車公司和杜邦公司在20世紀20年代首創(chuàng)的。分部型結構中的每一個單位或事業(yè)部一般都是自治的，分部經理對績效全面負責，同時擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策的權利。有機式組織設計選擇1．簡單結構（simple structure）：低復雜性、低正規(guī)化、通常只要兩三個層次和職權集中在一個人手中的“扁平化”組織結構。優(yōu)點：反應快速、靈活、運營成本低、責任明確。缺點：當組織發(fā)展之后原有的低復雜性、低正規(guī)化和
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