【文章內(nèi)容簡介】 含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過程。?決策必須有明確的目標(biāo)。“沒有目標(biāo)的決策是不存在的”?決策是一個過程，是時期行為，非時點行為。?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)。 “科學(xué)的決策 = 90%的信息 + 10%的判斷”?決策必須要有決策者（人）。決策的程序（1）確定目標(biāo)： 明確、盡可能量化（2）擬訂方案： 可行、盡可能多（3）評價方案： “令人滿意” ；強調(diào)可執(zhí)行性（4）實施、評估： 把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。 程序化決策：處理例行問題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問題，無先例可循。 依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、價值觀（風(fēng)險觀）、 決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。 結(jié)構(gòu)不良 高層 非程序化決策 程序化決策 結(jié)構(gòu)良好 低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國的40多家工廠中都設(shè)有一個主計員（總會計師），每位主計員有3～6個監(jiān)督員向他匯報，并管理25～50個職員。你估計那些主計員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計員的年薪僅為38000美元時，你會驚訝嗎？這對那種責(zé)任的報償似乎太低了，但公司已成功地把主計員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計員僅受過高中教育，他們并非聰明過人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁的會計手冊，并且不斷更新。它告訴每一位主計員他遇到的絕大多數(shù)問題應(yīng)如何處理。如果問題和處理問題的程序在手冊里找不到的話，主計員就向總部請示。然后總部就會指導(dǎo)他該怎么做?？偛吭谑盏接嘘P(guān)新問題的請示一個月后，原有手冊就被增補， 以指導(dǎo)其他工廠可能會遇到同樣問題的主計員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價的人才集中在總部制定所有的非程序化會計決策。 當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計員。這樣，該公司在無須雇傭取得過大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊會計師證書的有經(jīng)驗人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。按決策主體：（1）個人決策： 優(yōu)點：速度快、創(chuàng)造性好。 缺點：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。（2）群體決策： 優(yōu)點： 更多的知識、經(jīng)驗， 群體對個體的助長作用， 更易被接受、執(zhí)行。 缺點：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。 問題：（可能） 個人控制、小群體意識（凝聚力過高）○ 一般，在需要對問題迅速作出反應(yīng)時，個人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上（往往不太急迫），群體決策更優(yōu)越?！?關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5～7人為宜（奇數(shù)），這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。*** 作業(yè)思考題：有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實際上是一種制約，會削弱對持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)略？你是如何理解決策及決策過程的？什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點？第四章 組織工作一、組織工作概述組織人們?yōu)閷崿F(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實現(xiàn)個人力量所無法達(dá)到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)調(diào)方式的總和。?復(fù)雜性：分工程度、對知識的依賴程度等。?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。組織工作將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項活動加以分類和歸并，設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過程。?組織工作是一個過程：⑴ 確定目標(biāo)；⑵ 確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的各項活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶ 部門化； ⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；⑸ 確定職權(quán)關(guān)系；⑹ 維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果： 組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說明書?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展. 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性。 —— 官僚型結(jié)構(gòu)4．2．行為組織理論：以利克特（R?Likert）的參與型組織為代表。強調(diào)組織設(shè)計應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主 —— 參與型結(jié)構(gòu)4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素：a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu)b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機械式非常規(guī)技術(shù) 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式不穩(wěn)定 有機式機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度 高 低職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決信息溝通 垂直溝通 橫向溝通忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：—— 部門、層次、職權(quán)的劃分。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識）將相同性質(zhì)的工作合并在一起。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少按產(chǎn)品劃分部門?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進(jìn)有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點：部門化傾向（本位主義）管理費用高（機構(gòu)重疊）?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會計事務(wù)所：稅務(wù)部、審計部、管理咨詢部等。按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會文化環(huán)境方面優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）按顧客劃分：前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。按人數(shù)劃分：容易控制綜合標(biāo)準(zhǔn)：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 （二）層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。412?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層 次1 1 1 2 4 83 16 644 64 5125 256 40966 10247 4096A B層次=7 層次=5管理人員=1365 管理人員=585（減少780人?影響管理幅度的因素：1）管理者的素質(zhì)和能力2）下屬的素質(zhì)和能力3）工作相似性4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小5）計劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手…… 錐型結(jié)構(gòu)：tall structure扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費用低、下屬有較大自主性。缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。職權(quán)是權(quán)力的一個子集。直線職權(quán)：上下級之間的指揮、命令關(guān)系?！爸笓]鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。line?有時把組織對目標(biāo)實現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。“參謀建議，直線指揮”職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們在某一職能范圍內(nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長參謀職權(quán)直線職權(quán) 財務(wù)科長職能職權(quán)車間、科室 直線職權(quán)直線職權(quán) 員 工工人、一般員工邊界、范圍（四）組織結(jié)構(gòu)類型直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重。?適用：小型組織職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。直線參謀型（圖示：P179）各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。直線職能型（圖示：P180）職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。事業(yè)部制（圖示：P181）20年代美國通用汽車公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。 按地區(qū)?特點：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競爭有利于全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點： 獨立傾向管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置）?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組）實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結(jié)合。?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。其它：模擬分權(quán)制（大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理）多維立體結(jié)構(gòu)（如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu)）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織）經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調(diào)設(shè)計1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過程標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整 直接監(jiān)督 成果標(biāo)準(zhǔn)化 相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化 在一個有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導(dǎo)小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運行授權(quán)一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級將部分權(quán)力授予下級，并行使監(jiān)督權(quán)，下級負(fù)有匯報和完成任務(wù)之責(zé)。?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。?授權(quán)的過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級負(fù)工作責(zé)任，上級負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)： 選好受權(quán)者： 明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)： 既不能失控，又不能干預(yù)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一（2）行政高效率過分集權(quán)的弊端：（1）降低決策質(zhì)量（2）降低組織適應(yīng)能力（3）降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：— 決策的重要性或代價— 組織規(guī)?！?組織形成的歷史：— 下級管理人員的素質(zhì)：— 控制技術(shù)的發(fā)展： 防止失控往往是集中的借口?！?組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。?如何平衡？斯隆（A?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營相結(jié)合”。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。委員會：（集體決策機構(gòu)）?委員會管理的優(yōu)點：缺點：—— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權(quán)？實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。 職務(wù)說明書（Y201）職務(wù)名稱 市場部經(jīng)理 部 門 市場部直接上司 營銷付總經(jīng)理 直接下屬 人員：5人職位：市場推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述 市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門管理。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。工作職責(zé) 1） 根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計劃；2） 負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3） 直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4） 指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)（包括和單位與個人）的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5