【文章內(nèi)容簡介】 束下做出一致的、價值最大的選擇1 理性假設(shè) ：問題是清晰明確的，要實現(xiàn)單一而明確的目標，所有方案和結(jié)果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時間或成本的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化。這些導致理性決策的制定2 理性假設(shè)的局限 ：（1）個人信息處理的能力是有限的 （2）決策制定者趨向于混同問題和方法（3）感性偏見歪曲了問題本質(zhì) （4）選擇信息是出于其易獲得性而不是質(zhì)量 （5）決策者常帶有的偏向影響他對方案的客觀評價（6）承諾升級即決策者有時候灰增加對以前方案的承諾，以證明原方案的正確性（7）從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇 （8）很少對單一目標達成一致看法（9）決策者面對著時間和成本壓力（10）大多數(shù)組織文化不鼓勵承擔風險和尋找創(chuàng)新方案3 有限理性 ：有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，起結(jié)果是一個滿意的決策而不是一個最大化決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。四、 問題與決策：一種權(quán)變方式1 問題的類型（1）結(jié)構(gòu)良好問題：指那些直觀的、熟悉的和易解決的問題。（與完全理性假設(shè)接近一致）（2）結(jié)構(gòu)不良問題：是新的或不同尋常的、有關(guān)兒問題的信息是含糊的或不完整的問題2 決策的類型（1） 程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策。（2） 程序：是管理者能用于響應(yīng)結(jié)構(gòu)良好問題的一系列相互關(guān)聯(lián)的順序步驟，唯一真正的困難在于確定問題。（3） 規(guī)則：一種清晰的陳述。告訴管理者應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么。同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設(shè)立了參數(shù)，而不是具體說明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。（4） 非程序化決策 ：這些決策是獨一無二的，是不重復發(fā)生的。當管理者面臨結(jié)構(gòu)不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。它需要一種定式的反應(yīng)。3 綜合分析低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。在現(xiàn)實社會中，極少的管理決策是完全程序化或完全非程序化的，我們最好將決策看作是程序化為主或非程序化為主，而不是絕對地將這兩類決策看做非此即彼。事實上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應(yīng)該程序化。五、 決策方案的分析1 確定性：每一方案的結(jié)果都是已知的，能做出理想而精確的決策2 風險性：可以估計某一結(jié)果或方案的概率的情形3 不確定性：不能作出確定性和合理的概率估計時，不確定性就產(chǎn)生了，這時候決策者的選者會受到他的心理取向的影響。六、 群體決策1優(yōu)點和缺點 （1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺點：耗費時間，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并是責任不清2 效果和效率 ：群體決策比個人決策有效與否，取決于如何定義效果。群體決策趨向于更精確，創(chuàng)造性更有效，能制定出更廣為人接受的方案；個人決策上速度上更優(yōu)越，效率更高。但離開了效率的評價，效果就無從談起，在決定是否采用群體決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。3 改善群體決策的方法（1） 頭腦風暴法：利用一種思想產(chǎn)生過程，鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。（2） 名義群體法：在決策制定過程中限制討論，參加會議時群體成員必須出席，但獨立思考（3） 德爾菲法：一種更復雜更耗時的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法（4） 電子會議：將名義群體法與尖端計算機技術(shù)結(jié)合 第Ⅲ篇　　計劃 第七章　計劃的基礎(chǔ)計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標準以利于進行控制。 計劃和債效 計劃與債效關(guān)系（1）.一般地說，正式計劃通常與更高的利潤，更高的資產(chǎn)報酬率及其他積極的財務(wù)成果的聯(lián)系。 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。 （3）.凡是正式計劃來能導致高債效的情況，一般都是因為環(huán)境的原因。 對計劃存在著的誤解 （1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 計劃的類型： 　　 ①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 作業(yè)計劃：規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃。 　　 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 　 ?、塾媱澋拿鞔_性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 　指導性計劃：只規(guī)定一些一般的方針，指出重點但不限定具體目標上或是特定的行動成果上。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 計劃的權(quán)變原因： 基層管理者　　　作業(yè)計劃　　　 ①組織的層次 基層管理者　　　戰(zhàn)備計劃 ②組織的生命周期 幼年期　　　指導性計劃，短期計劃 　　　　　　　　　　　成年期　　　具體計劃，長期計劃 　　　　　　　　　　　衰退期　　　指導性計劃，短期計劃 ③環(huán)境的不確定性程度： 　　 環(huán)境的不確定性越大，計劃更應(yīng)當是指導性的，計劃期限也應(yīng)更短。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 計劃的基礎(chǔ)目標 ①目標：指期望的成果，這些成果可能是個人的、小組的、或整個組織努力的結(jié)果。②時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。 ③目標的多重性：所有組織的目標都是多重的，沒有一種單一的衡量尺度能有效地評價一個組織是否成功地履行了它使命。 ④真實的目標與宣稱目標 　 ?宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ?真實目標 ?兩者關(guān)系：一個組織宣稱的目標也許并非其真正的目標，因為管理當局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因為宣布一套已知的，容易理解的目標比解釋實際的多重目標要簡單得多。 ⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法： ?主題：目標由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。 ?特點：是一種單向的過程：由上級給下級規(guī)定目標，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當什么目標，因為只有他能似觀組織的全貌。 ?缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑥目標管理（MBO） ?主題：目標由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標的進展情況，而獎勵則是根據(jù)目標的完成情況來確定。 ?特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構(gòu)。 ?共同要素：明確目標參與決策規(guī)定期限反饋債效?步驟：　 約定組織的整體目標和戰(zhàn)略。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。 單位管理與其上同一道合作具體目標。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 管理者與下級共同判定行動計劃并達成協(xié)議。 實施行動計劃。 定期檢查完成目標的進展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) ?MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。第八章戰(zhàn)略管理與企業(yè)家精神戰(zhàn)略管理定義：?戰(zhàn)略管理就是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。 ②事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競爭。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 ?劃分事業(yè)單位原則　（1）每一個事業(yè)單位服務(wù)于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。 　　?。?）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略?！　　。?）必須與整體組織的能力和需要保持一致。 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 ②分析環(huán)境 ③發(fā)現(xiàn)機會和威脅 ④分析組織的資源 ⑤識別優(yōu)勢和架勢 ?與眾不同的能力，決定為組織的競爭武器的獨特技能和資源。 ?步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。 ⑥重新評價組織的宗旨和目標 SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細分市場。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ⑧實施戰(zhàn)略。 ⑨評價結(jié)果（控制）。 公司層戰(zhàn)略框架： ①總戰(zhàn)略框架 ⑴穩(wěn)定性戰(zhàn)略：很少發(fā)生重大的變化，這種戰(zhàn)包括持續(xù)地向同類型的確定提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄。 ⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑶收編戰(zhàn)略：減小經(jīng)營規(guī)律規(guī)?；蚴嵌嘣?jīng)營范圍。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ②公司業(yè)務(wù)組合矩陣： ⑴BCG矩陣：橫軸代表市場份額份額；縱軸表示預計的市場增長 ⑵現(xiàn)金：低增長，高市場份額 吉星：高增長，高市場份額 問號：高增長，低市場份額 瘦狗：低增長，低市場份額 ⑶BCG假定：累積學習曲線――如果公司能夠適當?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)量積累的每一個顯著的嗇，都會帶來可預計的單位產(chǎn)品成本的下降。 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 事業(yè)層戰(zhàn)略框架 ①適應(yīng)性戰(zhàn)略框架　?防御者：動作在穩(wěn)定的環(huán)境中，為狹窄的細分市場生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品。 　?探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 　　?分析者：通過同志尋求活性與穩(wěn)定性，使風險最小化和利潤機會最大化。 　　?反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ②競爭戰(zhàn)略框架　?產(chǎn)業(yè)分析 競爭分量　進入障礙 　　　　　 替代威脅 　　　　 　購買者的討價能力 　　　　 　供應(yīng)商的討價能力 　　　　 　現(xiàn)在競爭者之間的競爭 　?選擇競爭優(yōu)勢　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 　　 徘徊期間　　表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組織。 　　?保持競爭優(yōu)勢 管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 作為一種戰(zhàn)略武器聽TQM TQM作為競爭方面原因：?TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進活動，一個組織東路顧客對質(zhì)量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 　　? 持續(xù)改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。企業(yè)家精神：戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面①企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強調(diào)的重點不同。 ②?企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 　?企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者 ?內(nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔風險，并且成功和報償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。 第九章　　計劃的工具和技術(shù)評價環(huán)境的技術(shù) ①環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想. 內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊 閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品 參加貿(mào)易展覽會 征求銷售人員的意見 拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響 設(shè)想方案：對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預測方法 對未來結(jié)果的預言. ⑴預測類型收入預測對未來收入的預計 技術(shù)預測對技術(shù)變革及新技術(shù)達到經(jīng)濟可行的可能的預測. ⑵預測技術(shù)?定量預測 半一級數(shù)學規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預測未來的結(jié)果. ?定性預測 利用判斷和個人的知識預測未來的結(jié)果 ⑶預測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預測結(jié)果可能不精確. ⑷改進預測效果的方法 ?采用簡單的預測技術(shù). ?將每種預測結(jié)果與無變化預測結(jié)果進行比較. ?采用多種不同方法進行預測,再對結(jié)果進行平均. ?不要假定能夠辯認出趨勢的轉(zhuǎn)折點. ?適當?shù)乜s短預測期限. ③斟準化(面向TQM)在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐. ⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量 ⑵基準化過程步驟：?成立一個基準化計劃團體,用于確定什么應(yīng)當基準化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) ?團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). ?通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. ?制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準. 預算一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃. ⑴預算的普及:預算的一種廣泛應(yīng)用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用. ⑵預算的類型?收入預算收入預測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預算. 160