【正文】 結構：定義：低復雜性,低正規(guī)化和職權集中在一個人手中的結構. 優(yōu)點：反應快速,靈活,運營成本低,責任明確. 缺點：（1）只對小型組織適用（2）所有事取決于老板一個人,風險極大. 適用條件：員工人數(shù)較少,或者組織是新建的,環(huán)境簡單但動態(tài). ②矩陣結構： 定義：將職能部門中的專家結合在1個或多個項目中的組織結構設計,這些項目分別由指定的項目經(jīng)理負責. 特點：雙重指揮鏈. 優(yōu)點：專業(yè)化的經(jīng)濟與對產(chǎn)品結果的責任感. 缺點：（1）難于協(xié)調各職能專家的活動（2）沒有人對專家技能的長遠開發(fā)負責,導致重復配置的高成本 適用條件：有多個產(chǎn)品或規(guī)劃,需要依靠職能專長的組織. ③網(wǎng)絡結構：定義：一些小型的集權化的組織,以合同方式依靠其他組織履行它們的基本經(jīng)營職能 特點：其職能大部分都以組織外，購買其管理者大部分時間花在協(xié)調與控制外部關系上 優(yōu)點：快速、靈活、經(jīng)濟 缺點：（1）對制造活動缺乏緊密控制力，供應的質量（2）所取得的設計上的創(chuàng)新輕易被竊取 適用條件：工業(yè)企業(yè),發(fā)展的初期,有許多可靠的供應商。需要海外低廉動力的組織.職務設計有機的附加結構設計:任務小組結構：定義：一種臨時結構,用于完成特定的,清楚定義的,復雜的,需要組織的其他單位人員參與的內(nèi)容. 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結構同時,獲得了靈活的應變能力。 適用條件：組織中那些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特的、不常見的，需要跨職能界限的專門技能。委員會結構：定義：將交叉職能部門的人組織在一起解決問題的一種組織結構。 優(yōu)點：使組織在保持總體的機械式結構的同時，獲得了靈活的應變能力。 適用條件：需要跨職能界限的專門技能的組織。職務設計選擇 職務設計指將任務組合起來構成一項完整職務的方式.①職務專業(yè)化：將職務化分為細小的任務.②職務擴大化：通過增大職務范圍而使之得到橫向擴展。 職務范圍 一項職務要求的不同任務數(shù)量,以及工作周期的重復頻率。③職務豐富化：通過增加工作的評價職責使職務縱向擴展。 職務深度 控制雇員超出其工作范圍的程度。④職務轉換：周期性地在包含不同任務的職務間對工人進行橫向轉換。 優(yōu)點：拓寬工作領域，給予更多工作體驗，能為高度層職務作準備。 缺點： ①增加培訓成本，導致生產(chǎn)率下降。 ②造成大量工人被安置在經(jīng)驗很有限的工作崗位上。 ③使聰明而富有進取心的員工的積極性受影響。 ④非自愿對員工進行職務輪換，會導致曠工和事故增加。 ⑤工作團隊,由共同完成一組任務的個人組成的群體。 綜合性工作團隊：完成多種任務的小組,在小組中將職責具體分配給每個成員,并根據(jù)不同任務的要求在成員間進行職務輪換。 自我管理工作團隊：一種縱向一體化的團隊,它具有決定如何完成任務的幾乎完全的自主權。⑤職務特征模型 FCM)：一種分析和設計職務的框架,包括5種主要職務特征,它們之間的相互關系,以及對成果變量的影響。⑴核心程度 技能多樣性：指一項職務要求員工使用各種技術從事不同的活動的程度 任務同一性：指一項職務要求完成一項完整的和具有同一性任務的程度 任務重要性：指一項任務對其他人的工作和生活具有裨性影響的程序 自主性：指一項職務給予任職者在安排工作進度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質性自由,獨立和自主的程度反饋：指個人為從事職務所需要的工作活動所需獲得的有關其債效信息的直接和清晰度.職務維度與結果度量之間的聯(lián)系,受到個人成才需要強度(員工對自尊和自我實現(xiàn)的需要程序)的中和與調整.⑵模型的寓意 激勵潛力① ②③ ④⑤ 得分(MPS)= 技能 + 任務 + 任務自主性反饋 多樣性同一性 重要性⑶.對管理者指導 合并任務① ② 形成自然的工作單位② ④ 建立起客戶聯(lián)系① ④ ⑤ 縱向擴展職務④ 開通反饋渠道⑤⑥.工作時間選擇 彈性工作時間:雇員被要求每周工作大量時間,但在一定限度內(nèi)充沛其自由安排工作時間. 優(yōu)點：給予員工更大的自由,促使員工可以更好地將工作的時間安排與他們個人的生產(chǎn)率周期結合起來. 缺點:對管理者贊成了協(xié)調的困難. 壓縮工作周：4天40小時工作日組成的作用. 特征：具有不同的短期和長期效果. 職務分擔：充沛兩個或更多的員工分擔原來一周40個小時的工作 應急工：用于補充組織的長期工作人員的臨時工和兼職人員. 電子通信.全面質量管理與組織結構設計TQM活動特征　　　 降低組織的縱向變異。　　　　　　　　　　減少勞動分工。　　　　　　　　　　強調分權化的決策。第十二章　人力資源管理管理者與人事部門的關系 　 不論組織是否設立人事部門，每個管理者都身處其主管的單位的人力資源決策中。人力資源管理過程 步驟：（1）人力資源規(guī)劃（2）通過招聘增補人員確定和選聘有能力的員工（3）通過解聘減少人員（4）進行人員甄選（5）定向（6）培訓－使之能適應組織和不斷更新技能（7）績效考評－知識的能干的員工（8）職業(yè)發(fā)展－能長期保持高績效水平的能力（9）滿意的勞資關系－能干，杰出的員工。　 作用：旨在一系列步驟，努力為組織選配合適的人員并保持員工的高績效水平。 重要的環(huán)境力量 　　政府的法律的條例增強了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：（BFOQ）像性別、年齡或民族這樣一些標準。 　 可以被用作雇傭的依據(jù)，如果能明確證明它們與職務相關的話，確認行為計劃－增強受保護群體的成員在組織中的地址的計劃。 結論：管理人員并不能完全自由地選擇他們將雇傭，提升或者解雇何人。 人力資源管理過程各個步驟詳解 （1）人力資源規(guī)劃－管理當局確保恰當?shù)娜耸掳才诺倪^程，這些人能夠完成組織目標的任務（2）步驟：①評價現(xiàn)有的人力資源　　人力資源調查－ 職務分析　　　　觀察法 　　　　　　　　 面談法 　　　　　　　　　　 調查問卷法 　　　　　　　　　　 舉行技術討論會 　　　　　　　職務說明書，職務規(guī)范 　　　　　　　預估將來需要人才資源　?。ㄓ山M織的目標和戰(zhàn)略決定 ）　　　　　　　制定滿足未來人力資源需要的行動方案 人力資源調查：主要告訴管理者各個員工能做什么 職務分析：定義了組織中的職務以及履行職務所需的行為 　　　　　　　職務分析將決定各項職務適合的人選，并最終形成職務說明書與職務規(guī)范 職務說明書：是對任職者需要做什么，怎么做和為什么要做的書面說明。 職務規(guī)范：指明任職者要成功地履行某項任務必須擁有何種最低限度的可以接受的資格標準。 ②招聘與解聘 （1）招聘－安置：確定和吸引有能力的申請者的活動過程。 招聘渠道：內(nèi)部提升 　　　　　　　　　廣告應征 　　　　　　　　　員工推薦 　　　　　　　　　就業(yè)代理機構 　　　　　　　　　學校分配中心 　　　　　　　　　臨時性支援服務 （2）解聘－減少組織內(nèi)部勞動力供給的技術 解聘方法：　 解雇 　　　　　　　　　 臨時解雇 　　　　　　　　　 自然崗位 　　　　　　　　　 調換崗位 　　　　　　　　　 縮短工作周 　　　　　　　　　 提前退休 （3）甄選　 ?甄選過程－甄別求職者以保證錄用最適當?shù)暮蜻x人的過程 ?甄選的基礎 預定結果 ，已確定的決策　甄選過程的主要著眼點：減少作出錯誤的拒絕和錯誤接受可能性，提高作出已正確決策的概率。 效度：在所選擇的手段與某些有關的標準之間已證明存在著一定的關系 信度：對某種方法一致性能力的衡量，甄選手段的優(yōu)劣效度和信度決定 ?甄選手段：申請表 　　　　　　　　 筆試 　　　　　　　　 績效模擬測試工作抽樣 　　　　　　　　　　測試中心 　　　　　　　　 面試 　　　　　　　　 履歷調查 　　　　　　　　 體格檢查 ?甄選手段的有效性 甄選手段必須與預想中的職務類型匹配 ，工作樣本法適合低層次的職務 測試中心適合管理職位 面談：效度會隨著管理層次的升高而相應提高 工作抽樣：一種人員甄選手段，向求職者提供一份職務的小規(guī)模 復制材料，要求他履行職務的中心任務。 測試中心：一種對職務應聘者進行表現(xiàn)模擬測試以模仿其管理潛能的機構。 （4）定向：將新雇員引入組織和職務的過程 目的：減少新員工剛開始工作時常會感到的最初的焦慮，使其熟悉工作崗位工作單位和整個組織，并促進外來者向內(nèi)部人的轉換 （5）員工培訓 ①技能分類 技術技能 人際關系技能 解決問題技能 ②培訓方法 在職培訓職務輪換 預備實習方式 脫產(chǎn)培訓課堂講座 電視錄象 模擬練習 仿真培訓（雇員在模擬的工作環(huán)境下學習他們將操作的同種設備培訓） （6）績效評估：對個人工作績效的評價，以便作出客觀的人事決策 ①績效估計方法：（1）書面描述法—一種績效評估方法，評價者寫下雇員的優(yōu)點、缺點、過去的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進建議 ②關鍵事件法：一種績效評估方法，評價者列出區(qū)分有效的和無效的工作表現(xiàn)的關鍵行為 ③評分表法：一種績效評估方法，評估者按重要等級遞增的次序排列一組績效因素 ④行為定位平分法：一種績效評價技術，評價者依據(jù)由績效難度得出的具體職務行為對雇員進行評價 ⑤多人比較法：一種績效評估技術，在多個人之間進行相互比較 　　 形式分類：分組排序法 　　　　　　　　個人排序法 　　　　　　　　　配對比較法 ⑥目標管理法按明確，可證實可衡量的目標來評價員工成功原因，并將評估結果反饋給員工 （7） 職業(yè)發(fā)展 ①職業(yè)－個人在其一中所承擔職務的相繼歷程。 ②組織關心員工職業(yè)生涯原因：（1）著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當局對組織的人力資源采取一種長遠的眼光（2）提高組織吸收和保留高素質人才的能力（3）職業(yè)階段　　探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前；建立期：　逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，不斷吸取教訓 ；職業(yè)中期：不再是一個學習者，錯誤容易使人付出巨大代價；職業(yè)后期：減少工作的流動，安心現(xiàn)有的工作；衰退期 （4）職業(yè)階段模型的應用，實際職務－職務申請被告知有關職務和組織的正面和負面的信息。 (5)管理生涯成功要領：審慎選擇第一項職務 　　　　　　　　　　　　 做好工作 　　　　　　　　　　　　 展現(xiàn)正確的形象 　　　　　　　　　　　　 了解權力結構 　　　　　　　　　　　　 獲得對組織資源的控制 　　　　　　　　　　　　 保持可見度 　　　　　　　　　　　　 不要在最初的職務上停留太久 　　　　　　　　　　　　 找個導師 　　　　　　　　　　　　 支持你的上司 　　　　　　　　　　　　 保持流動性 　　　　　　　　　　　　 考慮橫向發(fā)展 （8）勞資關系：工會與組織的管理當局之間的相互作用關系 （1）工會－代表工人和尋求通過集體討價還價保護工人利益的組織 （2）良好的勞資關系的重要性：保持良好的勞資關系將給管理當局在需要談判的問題個帶來一系列積極的后果。 （3）集體討價還價－談判工會契約以及締結契約后對之進行管理的過程 勞資談判過程組織工作與許可證明準備談判、談判契約管理 人力資源管理當前面對的問題 （1）勞動力隊伍多樣性的管理　人為資源管理實踐通過拓寬招聘渠道，削除人員甄選中的歧視行為，使應聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦多樣性為議題的各種活動，促進勞動力隊伍多樣化。 　?。?）雙職業(yè)夫婦－夫婦雙方都有某一專業(yè)的，經(jīng)營的或管理職業(yè) （3）性騷擾－傷害員工，干擾工作績效，并給組織帶來責任。 第十三章　　變革與創(chuàng)新的管理變革的定義 　　變革：一種人員、結構成技術的改變；變革是組織的現(xiàn)實，對付變革是每個管理者工作不可分割的部分。 變革的力量　?。?）外部力量　　新的競爭出現(xiàn) 　　　　　　　　　　　　　　　　　政府法律加條例 　　　　　　　　　　　　　　　　　技術的發(fā)展 　　　　　　　　　　　　　　　　　經(jīng)濟的變化 （2）內(nèi)部力量　 管理當局重新制訂或修訂其戰(zhàn)略 　　　　　　　　 新設備的引進員工態(tài)度的變化 ?。?）變革推動者 作為變革的催化劑和管理變革過程的人 　　任何管理者和可能成為變革推動者，但變革推動者也可以是非管理者（內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T）。 變革過程的兩種觀點 ①風平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，可預見的，只是偶然的危機才擾亂了它的秩序。 ②急流險灘觀：變革是持續(xù)的，不可預見的，管理者必須對不斷出現(xiàn)的，近乎無序的變革。 總認識：現(xiàn)今很少有組織可以將變革看作是偶然的干擾事件，即便是少數(shù)，它們這樣做也面臨極大的風險。 組織的慣性與變革阻力 （1） 變革的阻力產(chǎn)生原因的不確定性。關心個人得失被認為變革不是為了組織的最佳利益 （2）　降低阻力的策略　 教育與溝通 　　　　　　　　　　　　　參與 　　　　　　　　　　　　　促進與支持 　　　　　　　　　　　　　談判 　　　　　　　　　　　　　操縱與合作 　　　　　　　　　　　　　強制 管理變革的方法 ①結構變革　改變組織的復雜性　規(guī)劃和集權化程