【正文】 、調(diào)換崗位、縮短工作周和提前退休等方案，減少組織中的勞動(dòng)力供應(yīng)。一種甄選手段要是不具有效度，那么在它和有關(guān)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)之間就不存在確實(shí)的相關(guān)關(guān)系。而一種甄選和段要是不具有信度，那么它就不能被認(rèn)為是可以作出持續(xù)一致的測(cè)量。工作樣本法更適合于低層次的職務(wù)；而測(cè)評(píng)中心法更適合于管理職位。面談作為甄選手段的效度，會(huì)隨著管理層級(jí)的升高而相應(yīng)提高。常用的在職培訓(xùn)方法包括職務(wù)輪換、預(yù)備實(shí)習(xí)或師徒關(guān)系。課堂講座、電影錄像和模擬練習(xí)是最常見的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法。：(1)書面描述法。以書面形式描述一個(gè)員工的所長、所短、過去的績效、潛能以及需要改進(jìn)提高的領(lǐng)域等。(2)關(guān)鍵事件法。列舉區(qū)分有效的和無效的工作績效的關(guān)鍵行為。(3)評(píng)分表法。即按某一增量尺度對(duì)績效因素作出評(píng)分。(4)行為定位評(píng)分法。對(duì)員工從某項(xiàng)職務(wù)績效因素中衍生出的具體工作行為作出評(píng)分。(5)多人比較法。將一員工與其他員工進(jìn)行比較。(6)目標(biāo)管理法。按照明確、可證實(shí)和可衡量的目標(biāo)來評(píng)價(jià)員工。、建立期、職業(yè)中期、職業(yè)后期和衰退期。一旦工會(huì)取得了許可，管理當(dāng)局就開始為談判作準(zhǔn)備，包括查閱內(nèi)部文件和環(huán)境數(shù)據(jù)。然后進(jìn)行談判，通常包含長時(shí)間的、激烈的討價(jià)還價(jià)，最后形成一份書面的契約。契約一經(jīng)達(dá)成和認(rèn)準(zhǔn)，就必須加以管理，并制定出契約爭議處理的程序。，消除人員甄選中的歧視行為，使應(yīng)聘者了解組織考慮他們要求的愿望，以及舉辦以多樣性為議題的各種活動(dòng)等，來促進(jìn)勞動(dòng)力隊(duì)伍的多樣化。，是因?yàn)樗鼈Φ絾T工，干擾工作的績效，并給組織帶來責(zé)任。管理學(xué)04 IV篇 組織03 12章 人力資源管理14 復(fù)習(xí)與練習(xí)復(fù)習(xí)題 ??，哪一種更容易招致組織受到歧視指控?為什么???。??、評(píng)分表法和行為定位評(píng)分法的優(yōu)缺點(diǎn)。?討論題、招聘和職務(wù)分析之間具有什么關(guān)系??，你的公司有75名員工，正處于迅速發(fā)展中。你會(huì)采取什么具體措施促進(jìn)公司更多地雇用女性和非白種雇員??請(qǐng)論證你的觀點(diǎn)。，你認(rèn)為工會(huì)還會(huì)使員工受益嗎?請(qǐng)論證你的觀點(diǎn)。自我評(píng)估練習(xí)你如何定義人生的成功?成功意味著什么，人們對(duì)此有不同的看法。請(qǐng)?jiān)谙铝斜?2—7中有關(guān)人生成功的意見上逐項(xiàng)作出評(píng)分，圈出最能反映你的觀點(diǎn)的重要性程度值。表12—7十分重要 非常重要 相當(dāng)重要 有時(shí)重要 從不重要 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 協(xié)助、建議和支持 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1快速反應(yīng)練習(xí)西馬薩諸塞光電公司送至：桑德拉吉利斯，人力資源董事發(fā)自：L威廉馬萊恩，董事會(huì)主席主題：性騷擾我開始注意到我們中有些人對(duì)什么做法構(gòu)成或不構(gòu)成性騷擾并沒有明確的認(rèn)識(shí)。這是一個(gè)不容模糊的問題。我們需要立刻采取行動(dòng)對(duì)所有的員工進(jìn)行教育，同時(shí)制定出切實(shí)可行的處理申訴的程序。我要將性騷擾問題提到下個(gè)月常務(wù)董事會(huì)的主要議事日程上。為便于會(huì)上的討論，我希望你能提交一份工作底稿(不超過2頁)，主要述及：(1)關(guān)于性騷擾問題的最初兩小時(shí)專題討論的內(nèi)容；(2)可供所有員工在他們相信受到了性騷擾時(shí)可以遵循的一個(gè)適當(dāng)?shù)纳暝V程序。案例應(yīng)用馮氏超級(jí)市場(chǎng)蘇珊查普曼是美國西部一連鎖店企業(yè)——馮氏超級(jí)市場(chǎng)(Von39。s Supermarket)的南方地區(qū)分部經(jīng)理。蘇珊手下有5位片區(qū)主管人員向她匯報(bào)工作，而每個(gè)片區(qū)主管人員分別監(jiān)管8家~12家商店的營業(yè)。有一個(gè)春季的早上，蘇珊正在查看送來的早晨工作報(bào)告，內(nèi)部通信聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)傳來了她秘書的聲音：“查普曼女士，你看過今天晨報(bào)的商務(wù)版了嗎?”蘇珊應(yīng)答：“沒有，什么事啊?”“噢，報(bào)上說查克巴利已經(jīng)接受了安途公司亞利桑那地區(qū)經(jīng)理的職位?！碧K珊馬上站起來去看與她有關(guān)的這篇文章。蘇珊的關(guān)心并不是沒有根據(jù)的。查克巴利是她屬下的一位片區(qū)主管，他已為馮氏公司在目前職務(wù)上干了4年。馮氏是從阿爾法貝塔商業(yè)中心將他聘過來的，他那時(shí)是個(gè)商店經(jīng)理。蘇珊從報(bào)紙上得知查克離職的消息，覺得內(nèi)心受到了傷害，但她知道自己需要盡快恢復(fù)過來。對(duì)她更重要的是，查克是位很有成效的監(jiān)管人員——他管轄的片區(qū)一直超過其他4個(gè)片區(qū)的績效。蘇珊該到哪兒去找這樣一位能干的頂替者?幾天過去了。蘇珊同查克談了一次話，誠懇地祝愿他在新工作崗位上順利。她也同他談到了頂替者的問題。最后，蘇珊決定將她屬下的一個(gè)小片區(qū)的主管人員調(diào)換到查克分管的片區(qū)，同時(shí)她也立即著手尋找合適的人選填補(bǔ)該小片區(qū)主管的空缺。蘇珊翻閱了她的案卷，找出片區(qū)主管人員職位的職務(wù)說明書(沒有職務(wù)規(guī)范)。該項(xiàng)職務(wù)的職責(zé)包括：確保達(dá)到公司訂立的整潔、服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)；監(jiān)管商店經(jīng)理的工作并評(píng)價(jià)其績效；提供片區(qū)的月份、季度和年度收入和成本預(yù)估；為總部或下屬商店經(jīng)理提出節(jié)約開支建議；協(xié)調(diào)進(jìn)貨；與供應(yīng)商協(xié)商廣告宣傳合作方案；以及參與同工會(huì)的談判。問題：?為什么?。?為什么?，蘇珊為確保查克繼續(xù)為馮氏公司工作應(yīng)已采取了什么措施?管理學(xué)04 IV篇 組織04 13章 變革與創(chuàng)新的管理01 學(xué)習(xí)目的和范例學(xué)完本章后，你應(yīng)當(dāng)能夠： “風(fēng)平浪靜”與“急流險(xiǎn)灘”兩種觀點(diǎn)。范 例“城市職業(yè)階層中的年輕人都到哪兒去了?”這是美國運(yùn)通公司(American Express)的高層經(jīng)理人員在1992年秋向自己提出的一個(gè)問題。該公司信用卡分部的銷售額在人們重身分的80年代獲得了迅速增長，但到了90年代，該公司被迫重新考慮它的市場(chǎng)，并作出重大的變革，以適應(yīng)價(jià)值導(dǎo)向的顧客的需要。美國運(yùn)通公司的信用卡是以對(duì)身分地位的強(qiáng)調(diào)而贏得聲譽(yù)的。它被認(rèn)為是一種富人持有的高價(jià)信用卡，廣泛為上等商人們所接受。如果說“Visa”和“MasterCard”信用卡力求滿足大眾的需要，那么綠色的美國運(yùn)通信用卡則把目標(biāo)市場(chǎng)定位在作為其持有者“飛黃騰達(dá)”的憑證上。新發(fā)行的美國運(yùn)通黃金卡和白金卡，也是力圖在這種代表顯赫身分的信用卡系列中增加新的項(xiàng)目。然而，顧客日益增強(qiáng)的價(jià)值意識(shí)開始對(duì)美國運(yùn)通卡的尊貴形象產(chǎn)生了排斥。雖然顧客賞識(shí)其提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但每年要多支付50美元~300美元的費(fèi)用，這是不會(huì)讓人情愿的。而且，許多顧客并不喜歡被要求每月都付清信用卡的全部透支額。在越來越多的競(jìng)爭對(duì)手提供特殊政策、折扣和其他促銷手段吸引人們使用他們提供的信用卡的威脅下，美國運(yùn)通公司失去了一大批顧客。從1991年末到1992年末，其信用卡持有者的數(shù)量以每季度50萬人的幅度在下降。曾經(jīng)為公司創(chuàng)造利潤的信用卡業(yè)務(wù)，現(xiàn)在成了公司虧損的一大主要根源。美國運(yùn)通公司信用卡事業(yè)部的前任總經(jīng)理，現(xiàn)為公司首席執(zhí)行官的哈維戈盧布(Harvey Golub)推行了一系列變革，試圖抑制公司信用卡業(yè)務(wù)的衰退。首先，戈盧布對(duì)公司的周轉(zhuǎn)性信用卡“Optima”給予了更多的重視。他希望能建立起Optima信用卡持有者的良好顧客基礎(chǔ)，以迅速擴(kuò)大商人們使用這種信用卡的數(shù)量。其次，公司對(duì)商人們收取的手續(xù)費(fèi)進(jìn)行了再評(píng)估和調(diào)低。%~%，但新增的Visa和MasterGard卡的收費(fèi)率通常僅有此一半，因此許多商人停止了使用美國運(yùn)通信用卡。第三，由于調(diào)低了對(duì)商人們的收費(fèi)和公司信用卡使用者的人數(shù)下降，導(dǎo)致公司收入大幅度降低，為此，戈盧布精簡了4 800個(gè)職位，相當(dāng)于公司總員工數(shù)的9%。最后，戈盧布采取了一項(xiàng)頗引起爭議的措施，與像克馬特(Kmart)這樣的低檔次商家建立了業(yè)務(wù)關(guān)系。這當(dāng)然是一個(gè)冒風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略，它可能使美國運(yùn)通信用卡作為高檔系列的形象受到破壞。美國運(yùn)通公司面臨的挑戰(zhàn)是，信用卡事業(yè)部是否能跟上時(shí)代的變化?它能否在降低成本、重新定位其市場(chǎng)的同時(shí)，維護(hù)其戈盧布稱作“世界一流的全球服務(wù)”的形象?美國運(yùn)通公司信用卡事業(yè)部面臨的問題，在本世紀(jì)90年代，自然不是獨(dú)一無二的。無論是大公司、小企業(yè)，還是地區(qū)學(xué)校、州級(jí)和市級(jí)政府機(jī)構(gòu)、醫(yī)院，甚至軍隊(duì)，它們都不得不大大地改變以往做事的方式。雖然變革總是管理者工作的一個(gè)組成部分，但它近年來已經(jīng)變得愈益頻繁。本章將說明其原因，還將闡述管理者用以激發(fā)創(chuàng)新和提高組織適應(yīng)性的各種辦法。17 /