【正文】 務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本 ⑶預(yù)算方法： ①增量預(yù)算： 基于過去的資源分配方案的一種預(yù)算方法 特征：（1）基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當?shù)幕顒?可變預(yù)算可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項目,以及保持有適當數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. ?資本支出預(yù)算預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余 ? 現(xiàn)金預(yù)算將收入費用預(yù)算合二為一,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織. ?利潤預(yù)算列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動,并且將費用分配給每種活動. ?費用預(yù)算收入預(yù)測的一種特定類型,是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算. ?收入預(yù)算一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃. ⑴預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計劃手段,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用. ⑵預(yù)算的類型在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐. ⑴基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量 ⑵基準化過程步驟：?成立一個基準化計劃團體,用于確定什么應(yīng)當基準化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) ?團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). ?通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距. ?制定和實施行動計劃,最終達到或超過其他組織的標準. 預(yù)算?適當?shù)乜s短預(yù)測期限. ③斟準化(面向TQM)?不要假定能夠辯認出趨勢的轉(zhuǎn)折點. ?采用多種不同方法進行預(yù)測,再對結(jié)果進行平均. ?將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進行比較. 利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果 ⑶預(yù)測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點),預(yù)測結(jié)果可能不精確. ⑷改進預(yù)測效果的方法 ?采用簡單的預(yù)測技術(shù). ?定性預(yù)測半一級數(shù)學規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果. ?定量預(yù)測對技術(shù)變革及新技術(shù)達到經(jīng)濟可行的可能的預(yù)測. ⑵預(yù)測技術(shù) 技術(shù)預(yù)測對未來收入的預(yù)計 收入預(yù)測對未來結(jié)果的預(yù)言. ⑴預(yù)測類型對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考. ②預(yù)測方法 拆開競爭對手的產(chǎn)品仔細研究競爭者情報：環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響 設(shè)想方案： 征求銷售人員的意見 參加貿(mào)易展覽會閱讀競爭者的廣告,促銷材料和印刷品內(nèi)容包括：閱讀報紙,雜志,書籍和貿(mào)易期刊指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想. 第九章　　計劃的工具和技術(shù)評價環(huán)境的技術(shù) ①環(huán)境掃描法 ②?企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 　　? 持續(xù)改進產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。 　　?保持競爭優(yōu)勢 管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 　　?反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。?探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 　 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 ⑷組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ⑵增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑨評價結(jié)果（控制）。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ?步驟5關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 　　?。?）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應(yīng)從事的事業(yè)組合。通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) ?MBO的作用：MBO將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了MBO的激勵作用。 實施行動計劃。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。 ?特點：MBO通過一種專門設(shè)計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構(gòu)。 ?缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法： ?主題：目標由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。 ?宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ④真實的目標與宣稱目標 ?、跁r示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應(yīng)當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。 當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 　　 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 　 ?、塾媱澋拿鞔_性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 對計劃存在著的誤解 （1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （2）計劃消除變化 （3）計劃降低靈活性 計劃的類型： 　　 ①以計劃的廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 （2）.高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。第Ⅲ篇　　計劃 第七章　計劃的基礎(chǔ)計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃) 計劃的目的：:指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標準以利于進行控制。 電子會議：將名義群體法與尖端計算機技術(shù)結(jié)合 德爾菲法：一種更復雜更耗時的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法（4） 名義群體法：在決策制定過程中限制討論，參加會議時群體成員必須出席，但獨立思考（3） （2） 但離開了效率的評價，效果就無從談起，在決定是否采用群體決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。 群體決策1優(yōu)點和缺點 （1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性（2）缺點：耗費時間，它可能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并是責任不清2 效果和效率 ：群體決策比個人決策有效與否，取決于如何定義效果。 六、 事實上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應(yīng)該程序化。3 綜合分析低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。當管理者面臨結(jié)構(gòu)不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。 同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設(shè)立了參數(shù)，而不是具體說明應(yīng)做什么，不應(yīng)做什么。 規(guī)則：一種清晰的陳述。 （3） 程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策。 （與完全理性假設(shè)接近一致）（2）結(jié)構(gòu)不良問題：是新的或不同尋常的、有關(guān)兒問題的信息是含糊的或不完整的問題2 決策的類型（1） 然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，起結(jié)果是一個滿意的決策而不是一個最大化決策，即是一個解決方案“足夠好”的決策。 理性決策者理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價值最大的選擇1 理性假設(shè) ：問題是清晰明確的，要實現(xiàn)單一而明確的目標，所有方案和結(jié)果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時間或成本的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化。 決策的普遍性即使一個決策很容易作出，或管理者以前已經(jīng)遇上過很多次，它仍然是一個決策三、 二、8 評價決策效果：最后一步是評價決策效果，看它是否已解決了問題。6選擇方案：是從所列和評價的方案中選擇最優(yōu)方案關(guān)鍵步驟7 實施方案：如果方案得不到恰當?shù)膶嵤?，仍可能是失敗的? 確定決策標準 ：管理者一旦確定了需要注意的問題，則對于解決問題中起重要作用的決策標準也必須加以確定，確定什么與決策相關(guān)，在制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的3 給每個標準分配權(quán)重 ：標準并非是同等重要的，為了在決策中恰當?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確各種標準的重要性。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，必須將事情的現(xiàn)狀和某些標準進行比較。 問題強度：人們所受的傷害越大，認為是邪惡的輿論就越強；行為發(fā)生和造成是傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時間就越短；觀察者感覺與行為受害者越接近，問題強度就越大3 改善道德行為一個綜合的道德計劃應(yīng)包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要求的求職者，一個成文的道德準則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和實現(xiàn)的工作目標，道德培訓，綜合績效評價，獨立社會審計和正式的保障機構(gòu)。 一種可能形成叫高道德標準的文化，是一種高風險承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化（7） 有些結(jié)構(gòu)提供了強有力的指導；而另一些只能給管理者制造困惑。 道德的權(quán)利觀：這是與尊重和保護個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由、和法律規(guī)定的各種權(quán)利。 道德的功利觀：完全按照成果或結(jié)果指定決策的道德觀點（2） 管理道德道德：通常指規(guī)定行為是非的慣例或原則1 三種不同的道德觀（1） 階段4五、階段3 階段2 階段1 更廣闊的社會具體環(huán)境中的各種成分雇員社會責任所有者與管理層更大 指點迷津利害攸關(guān)者：是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者組織社會責任擴展的四個階段：更小 四、 社會責任僅僅是利潤最大化行為么？ 起因相關(guān)營銷：實施直接由利潤驅(qū)動的社會行為。 三、沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行為明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。 社會責任和經(jīng)濟績效 社會響應(yīng)是由社會準則引導的社會準則的價值，他們能為管理者做決策提供一個更有意義的指南二、 社會義務(wù)是工商企業(yè)參與社會基礎(chǔ)，一個企業(yè)當它符合了其經(jīng)濟和法律責任時，它已經(jīng)履行了它的社會義務(wù)。 社會責任是一種工商企業(yè)追求有利于社會長遠目標的義務(wù)，而不是法律和經(jīng)濟所要求的義務(wù)（2） 反對的論據(jù) 違反利潤最大化原則 淡化革命 成本 權(quán)力過大 缺乏技能 缺乏明確規(guī)定的責任 缺乏大眾支持3 從義務(wù)到響應(yīng)（1） 贊成的論據(jù) 公眾期望 長期利潤 道德義務(wù) 公眾形象 更好的氛圍 減少政府調(diào)節(jié) 責任與權(quán)力的平衡股東利益 資源占有 預(yù)防社會弊端的優(yōu)越性（2） 什么是社會責任1 兩種相反觀點 ：一方面按古典觀，管理唯一的社會責任就是使利潤最大化；另一方面站在社會經(jīng)濟的立場上，管理的責任不僅是使利潤最大化，而且還要保護和增加社會財富2 贊成和反對社會責任的爭論（1） 第五章 社會責任與管理道德一、（4）權(quán)力差距：衡量社會承認機構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分配的不平等程度的文化尺度（5）不確定性規(guī)避 ：衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為程度的文化尺度（6）生活的數(shù)量和質(zhì)量：民族文化的第四個維度也分為兩個方面。一個國家的個人主義程度與一國的財富密切相關(guān)。3文化環(huán)境（1）民族文化：是一國全體或絕大多數(shù)居民共有的價值觀，它形成他們的行為以及他們看待世界的方式。（2）國與國之間的稅收規(guī)則不盡相同。最明顯的兩個關(guān)注點是波動的貨幣匯率及多樣化的稅收政策。管理者如果想了解他們經(jīng)營中的約束及存在的機會，他們需要認識這些差異。三、 變化中的全球環(huán)境1 從多國公司到跨國公司（1）多國公司（MNCs）：同時在兩個或兩個以上國家從事重要的經(jīng)營活動，但以本國為基地對國外經(jīng)營進行集中管理的公司（2） 跨國公司（TNC）：在兩個以上的國家從事重要經(jīng)營，并在從事經(jīng)營的所在國分散指定決策的公司（3） 多國和跨國組織的管理者的眼光已經(jīng)變得日漸全