【正文】 都一致同意向每個人通報我們單位財務預算的困難，以及裁員的可能性。 Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進來。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談論的主題，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。 ④電子媒體：閉路電視、計算機等。 ②書面方式：正規(guī)、嚴密、準確、持久；但費時、缺乏反饋、文字表達要求高。 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 ?關鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 信息交流的過程。 概念 強制權：與懲罰權相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 來源：（3）激勵作用：以高超的領導藝術誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻身精神，激勵工作熱情。領導的作用 管理的范圍較大，領導的范圍相對較小 領導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。 管理是建立在合法的職權基礎上對下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 ?領導工作的三要素：領導工作 = （領導者，被領導者，環(huán)境）什么是領導工作？說到底，物色最合適的人選填補空缺職位是主管人員的職責，而不是人事部門的職責。要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。為什么要進行人事考評？ 輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領：(S. Robbins)組織結構扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結（群眾眼睛雪亮？技術、社會關系，價值體現(xiàn)實際決定權冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎選擇一個權力影響大的部門作業(yè)思考題： 設置代理職務： 防止“彼得現(xiàn)象”產生（提升過頭） 設置助理職務： 給予觀察、實踐的機會 管理工作輪換 ?考評結果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓 ?考評方法可行： 方法易懂、結論可靠●考評的要求：●考評方法：業(yè)績記錄法、評分表、對比排序法等。 同事考評（相關部門考評）：協(xié)作精神 上級考評：理解、執(zhí)行、解決問題能力 自我考評：●考評的方式：（3600考核） 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。（6）培訓的依據(jù)： 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。（5）績效反饋：反映組織對自己工作的承認程度及今后努力方向。 適應性考察（素質、智力、能力等） 業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） 工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性”●人事考評的用途： 成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務要求的業(yè)績（一致性？） ?申請表： （履歷調查）人事部門只是提出建議或推薦。 （4） 體格檢查： （2） 測試：智力、性向、能力3．選聘的程序、方法 缺點：引發(fā)同事不滿；近親繁殖（不良風氣得以繼承發(fā)揚）；一般，應優(yōu)先考慮從內部提升（除非內部人選缺乏）；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。 缺點：被聘者不了解內部情況；難以全面考察；打擊內部員工的熱情（升遷無望） 關于經(jīng)驗與年齡（結構）：2．選聘途徑 關于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授” —— 實際中應處理好的幾個關系： (H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力； 身體 智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗（2）素質和能力： 職位要素法：復雜性、責任大小 職務的相對重要性：確定規(guī)劃方案：…二、選 聘1．選聘的依據(jù) （1）職位的要求：（職務分析） 職務說明書未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。當前評價：對現(xiàn)有人力資源狀況的考察。解聘 幫助員工獲得規(guī)劃一、人力資源管理 　　C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任?！　．總經(jīng)理至少應該承擔領導用人不當與督促檢查失職的責任。 返回！習題：某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個重要的工程項目合同，結果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被 另一家公司截走。一位現(xiàn)在只要與3個委員會而不是38個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產品更快地送出去”。他將計算機業(yè)務分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產品業(yè)務；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。 楊立即著手改革公司結構以解決這一問題。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機軟件取個名字，竟用了9個委員會，近100人討論了7個月時間。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的30%的年增長率目標不斷增加。 這些結構上的變革帶來了明顯的效果。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。其次，利茲夫婦設立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質上是在公司內建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。而要求快速反應的重要決策經(jīng)常被耽誤。比如，想要見格里的人得早上8點就在他的辦公室外排隊等候。 他們最初為CMP設立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結構，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。案例：制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結構予以支持而落空。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。他們與當?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認為可以做，雙方便就價格、產量、交貨期和質量等進行磋商。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。 3）該崗位其他條件或要求： 經(jīng)常需要出差案例 ：耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。 4）個性品質：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風度工作情況：1）工作時間： 每天8小時 2）工作經(jīng)驗：從事營銷、公關或相關管理工作二年以上 14） 批準本部門員工的休假和1天以內的事假，但本人例外。 13） 在本部門人員編制范圍內，提出人員招聘、解聘、調動等建議； 12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 9） 負責統(tǒng)一制作公關活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 8） 負責各區(qū)域廣告、宣傳計劃的制訂，并負責組織實施。5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 4）指導并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡（包括和單位與個人）的建立、維護與發(fā)展。 2）負責對各辦事處在網(wǎng)絡的建設、市場信息的收集、公關活動、廣告宣傳等方面進行專業(yè)性地指導和監(jiān)督；工作目標：建立全國性市場信息網(wǎng)絡，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。 缺點：—— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權？實踐中如何處理集權與分權的關系？什么是職能職權？職能職權的出現(xiàn)是否違背組織內部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結構、管理幅度、部門化類型。委員會：（集體決策機構） 參謀多謀，直線善斷。正確處理直線、參謀、職能人員的關系：— 組織領導人的個性：— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權。 （2）降低組織適應能力 （2）行政高效率 可收回?授權與代理、助理、分工之間的關系集權與分權?集權與分權是相對的。用好監(jiān)控權： 既不能失控，又不能干預。授權不等于授責！?有效的授權： 選好受權者②權力的授予；?授權的過程：?授權的含義上級將部分權力授予下級，并行使監(jiān)督權，下級負有匯報和完成任務之責。 經(jīng)理小組案例 耐克公司和皮爾?卡丹公司（五）橫向協(xié)調設計明茨伯格的協(xié)調方式發(fā)展三階段過程標準化 相互調整 直接監(jiān)督 成果標準化 相互調整技能標準化 在一個有相當規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調方式同時并存。 多維立體結構（如道—科寧化學工業(yè)公司，按產品、職能、市場形成立體結構）其它： 臨時性，人心不穩(wěn) ?缺點：雙重指揮，協(xié)調困難 實現(xiàn)各種專業(yè)知識的有效結合。 ?優(yōu)點：增強組織的機動性和靈活性（項目小組） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 管理費用高（機構重疊、資源重復配置） 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) 有利于高層擺脫日常事務走向分權（實際上是在公司內部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） 按地區(qū) 事業(yè)部制（圖示：P181） 在中小型企業(yè)中應用較為普遍。 職能部門擁有業(yè)務指導和部分指揮權。 ?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權。 職能型結構（圖示：P178） 直線型結構：（圖示：P178） 工人、一般員工 直線職權 職能職權 參謀職權是一種有限指揮權“參謀建議，直線指揮”line“指揮鏈” 職權是權力的一個子集 職權：職務范圍內的管理權限（核心是決策權）。 格拉丘納斯的上下級關系理論 缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調困難。 扁平型結構： 優(yōu)點：上下級關系密切、信息縱向流通快、 5）計劃的完善程度、授權、人員空間分布、配備助手…… 3）工作相似性 1）管理者的素質和能力 管理人員=1365 管理人員=585（減少780人） A B 6 1024 4 64 512 2 4 8 層 次?管理幅度與層次成反比關系。 管理幅度：一個主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關系的復雜化而產生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關。 按人數(shù)劃分：容易控制 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 前提：每個部門所服務的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 缺點：與總部之間協(xié)調困難（不易控制） 優(yōu)點：針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。 管理費用高（機構重疊） ?缺點：部門化傾向（本位主義） 按產品劃分部門 有利于維護組織統(tǒng)一 傳統(tǒng)、最普遍（一）部門化任何一個組織結構都必須解決三個相互關聯(lián)的問題： 影響力的基礎 建立在職權基礎上 建立在個人能力基礎上 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 職權集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定 機械結構與有機結構的比較 非常規(guī)技術 有機式 c. 技術： b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權化 低成本戰(zhàn)略 機械式結構組織設計取決于各種權變因素：4．3．權變組織理論強調組織設計應考慮人的因素，能力的發(fā)揮，4．2．行為組織理論：. 古典組織理論：?組織工作的最終成果： 組織結構圖職務說明書?組織工作是動態(tài)的： 隨組織內外環(huán)境的變化而變化。 將實現(xiàn)組織目標所必須的各項活動加以分類和歸并，設計合理的組織結構，確定并維護組織內部關系的過程。組織工作組織結構 組織可實現(xiàn)個人力量所無法達到的目標第四章 組織工作 一、組織工作概述組織 方向 2。 ㈡政治條件：包括一個組織在其中經(jīng)營的所在國的總體