【正文】 精確的 ,如果環(huán)境是動態(tài)的 (非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點 ),預測結(jié)果可能不精確 . ?改進預測效果的方法 ?采用簡單的預測技術(shù) . ?將每種預測結(jié)果與無變化預測結(jié)果進行比較 . ?采用多種不同方法進行預測 ,再對結(jié)果進行平均 . ?不要假定能夠辯認出趨勢的轉(zhuǎn)折點 . ?適當?shù)乜s短預測期限 . ③斟準化 (面向 TQM) 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐 . ?基本思想 :管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法 ,然后模仿他們的做法來改進自己的質(zhì)量 ?基準化過程步驟： ?成立一個基準化計劃團體 ,用于確定什么應當基準化 ,確診競爭對手 ,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù) ?團體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù) . ?通過分析數(shù)據(jù) ,找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距 . ?制定和實施行動計劃 ,最終達到或超過其他組織的標準 . 預算 一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計劃 . ?預算的普及 :預算的一種廣泛應用的計劃手段 ,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位 ,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用 . ?預算的類型 ?收入預算 收入預測的一種特定類型 ,是一種規(guī)劃未來銷售的預算 . ?費用預算 列出組織單位實現(xiàn)目標的主要活動 ,并且將費用分配給每種活動 . ?利潤預算 將收入費用預算合二為一 ,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織 . ? 現(xiàn)金預算 預測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金 ,以及需要多少現(xiàn)金支付費用開支 ,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余 ?資本支出預算 可預測未來的資金需求 ,區(qū)別出最重要的資本項目 ,以及保持有適當數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求 . ?可變預算 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預算；可變預算代表了彈性標準 ,它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本 ?預算方 法： ①增量預算： 基于過去的資源分配方案的一種預算方法 特征：（ 1）基金被分配給部門或組織的單位 ,然后這些單位的管理者再將基金分配適當?shù)幕顒? （ 2）增量預算是從前期的預算中推演出來的 ,每一個預算期開始時 ,都采用上 一期的預算作為參考點 ,只有那些增加預算的申請才得到審查 . 產(chǎn)生問題： 基金分配組織單位后 ,缺乏有效的針對性 . 增量預算最容易掩蓋低效率的浪費 . ②零基預算 不依賴于過去的預算資源分配方案 ,要求管理者重新論證他們的預算 申請 ,不管以前是否有過撥款 步驟：（ 1）將每一個獨立的部門活動運用為一個決策包 . （ 2）按照決策在預算期間給組織帶來的效益對決策包進行排序 . 按照優(yōu)先次序?qū)㈩A算資源分配給各個決策包 . 決策包：一個識別和描述特定活動的文件 ,通常由部門管理者負責制定 ,包括對活動目的的陳述、活動的責用、人員需求、績效衡量標準、備選的行動方案 ,對直接效益和間接效益的評價 零基預算的適用性： （ 1）對規(guī)模較小的公共組織 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效 （ 2）適合干管理日益或減少的資源 （ 3）作業(yè)計劃工具 ①進度計劃：列出必要的活動 ,它們的完成次序 ,誰來從事每一項活動 ,以及完成活動所需的時間 ②?午段： （ 1）甘特圖 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關(guān)系 ,在另一軸上表示用去的時間 (監(jiān)控計劃的和實際活動進度 ) （ 2）負荷圖 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用 （ 3） PERT 網(wǎng)絡(luò)分析 監(jiān)控項目的進程 ,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié) ,以及必要時間調(diào)度資源確保項目按計劃進行 . (計劃評審技術(shù) )PERT 網(wǎng)絡(luò)：一種類似流程圖的箭線圖 ,描繪出項目包含的各種活動的先 后次序 ,標明每項活動的時間或相關(guān)的成本 ?事件：主要活動結(jié)束的那一點 ?運動：從一個事件到另一個事物之間的過程 ,要花費時間 ,資源。 ② ?企業(yè)家 尋求機會，通過創(chuàng)新的滿足顧客的需要和愿望，而不顧手中現(xiàn)有資源的人。 ? 持續(xù)改進產(chǎn)品或服務的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。 ?保持競爭優(yōu)勢 管理當局通過分析產(chǎn)業(yè)中支配競爭規(guī)則的力量，競爭優(yōu)勢進行評價，然后選擇能夠最有利的競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略。 ?反應者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果 斷的承諾。 ?探索者：運用在動態(tài)的環(huán)境中，追求創(chuàng)新和靈活性。 近年來 BCG 矩陣不為人所重視原因。 ?組合戰(zhàn)略：同時實行兩種或多樣戰(zhàn)略。 ?增長性戰(zhàn)略：提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實現(xiàn)。 ⑨評價結(jié)果（控制）。 ⑦制定戰(zhàn)略。 ?步驟 5 關(guān)鍵部分：理解組織的文化和力量及它們賦于管理當局人責任。 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①確定組織當前的宗旨，目標和戰(zhàn)略。 （ 2）事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。 ?戰(zhàn)略事業(yè)單位（ SBU） 代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位應有自己獨特的使命和競爭對手，這使得每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理層次： ①公司層戰(zhàn)略：尋求確定組織應從事的事業(yè)組合。 通過基于債效的獎勵強化目標的成功實現(xiàn) ?MBO 的作用： MBO 將目標人微言輕一個激勵因素，讓人們確切了解對他們的期望，使他們參與自身目標的設(shè)立過程，將他們實現(xiàn)目標的進展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實現(xiàn)目標的情況對他們進行獎勵，這些因素增強了 MBO的激勵作用。 實施行動計劃。 在部門成員的合作下將具體目標落實到最個人頭上。 在經(jīng)營單位和職能部門之間分配主要的目標。 ?特 點： MBO 通過一種專門設(shè)計的過程目標具有可操作性，這種過程一般接下級地將目標分解到組織的各個單位，其目標轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最終結(jié)果是一個目標的層次結(jié)構(gòu)。 ?缺點：目標在處在自上而下分解過程中，喪失了清晰性和一致性。 ⑤傳統(tǒng)的設(shè)定目標方法： ?主題：目標由組織的最高管理者設(shè)立，然后分解成子目標落實到組織的各個層次上。 ④真實的目標與宣稱目標 ?宣稱的目標：一個組織對其目標的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。 ②時示的作用：目標為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標準可用來衡量實際的債效。 ④未來許諾的期限：管理者的計劃應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當前的許諾，計劃對太長的期限和太短的期限都是無效的。當環(huán)境的不確定很高，以及當組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時，指導必計劃與具體性計劃更可取。 ②計劃的時間框架分：短期計劃 長期計劃 ③計劃的明確性分：具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計劃。 對計劃存在著的誤解 （ 1）不準確的計劃是在浪費管理當局的時間 （ 2）計劃消除變化 （ 3）計劃降低靈活性 計劃的類型： ①以計劃的 廣度分：戰(zhàn)略性計劃：應用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的位的計劃。 （ 2） .高質(zhì)量的計劃過程和適當?shù)膶嵤┻^程比泛泛的計劃更可以導致較高的債效。 （ 2） 名義群體法：在決策制定過程 中限制討論，參加會議時群體成員必須出席，但獨立思考 （ 3） 德爾菲法：一種更復雜更耗時的方法，除不需要群體成員列席外類似于名義群體法 （ 4） 電子會議：將名義群體法與尖端計算機技術(shù)結(jié)合 第Ⅲ篇 計劃 第七章 計劃的基礎(chǔ) 計劃的定義 計劃是一個確定目標和評估實現(xiàn)了佳方式的過程 (正式計劃、 非正式計劃 ) 計 劃的目的： :指出方向，減少變化沖擊，盡可能減少浪費和冗余；設(shè)上標準以利于進行控制。但離開了效率的評價，效果就無從談起，在決定是否采用群體決策時，主要考慮的是效果的提高是否足以抵消效率的損失。 六、 群體決策 1 優(yōu)點和缺點 （ 1）優(yōu)點：信息更完整，方案更多，對方案的接受程度更大，以及更具合法性 （ 2）缺點：耗費時間，它可 能被少數(shù)人所左右，產(chǎn)生遵從的壓力并是責任不清 2 效果和效率 ：群體決策比個人決策有效與否，取決于如何定義效果。事實上采用程序化決策有利于提高組織效率，只要可能，管理決策都應該程序化。 3 綜合分析 低層管理者主要處理熟悉的、重復發(fā)生的問題，越往上層的管理者，他們所面臨的問題越可能是結(jié)構(gòu)不良問題。當管理者面臨結(jié)構(gòu)不良問題或新出現(xiàn)問題時，是沒有事先準備好的解決方法可循的。 同政策相比較：政策使管理者沿著特定的方向考慮問題，政策為決策者設(shè)立了參數(shù)，而不是具體說明應做什么，不應做什么。 （ 3） 規(guī)則：一種清晰的陳述。（與完全理性假設(shè)接近一致） （ 2）結(jié)構(gòu)不良問題：是新的或不同尋常的、有關(guān)兒問題的信息是含糊的或不完整的問題 2 決策的類型 （ 1） 程序化決策：運用例行方法解決的重復性決策。然后在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，起結(jié)果是一個滿意的決策而不是一個最大化決策，即是一個解決方案“足夠 好”的決策。 二、 決策的普遍性 即使一個決 策很容易作出，或管理者以前已經(jīng)遇上過很多次，它仍然是一個決策 三、 理性決策者 理性的決策是管理者在具體的約束下做出一致的、價值最大的選擇 1 理性假設(shè) ：問題是清晰明確的，要實現(xiàn)單一而明確的目標，所有方案和結(jié)果是已知的，偏好是清楚的，偏好是一貫而穩(wěn)定的，不存在時間或成本的約束，最終的選擇將使經(jīng)濟報償最大化。 8 評價決策效果：最后一步是評價決策效果，看它是否已解決了問題。 6 選擇方案：是從所列和評價的方案中選擇最優(yōu)方案關(guān)鍵步驟 7 實施方案：如果方案得不到恰當?shù)膶嵤?，仍可能是失敗的? 2 確定決策標準 ：管理者一旦確定了需要注意的問題，則對于解決問題中起重要作用的決策標準也必須加以確定，確定什么與決策相關(guān)，在制定過程的這一步，不確認什么和確認什么是同等重要的 3 給每個標準分配權(quán)重 ：標準并非是同等重要的，為了在決策中恰當?shù)乜紤]它們的優(yōu)先權(quán)，有必要明確各種標準的重要性。在某些事情被認為是問題前，管理者必須意識到差異，必須將事情的現(xiàn)狀和某些標準進行比較。一種可能形成叫高道德標準的文化，是一種高風險承受力，高度控制，以及沖突高度寬容的文化 （ 7） 問題強度：人們所受的傷害越大，認為是邪惡的輿論就越強；行為發(fā)生和造成是傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時間就越短；觀察者感覺與行為受害者越接近，問題強度就越大 3 改善道德行為 一個綜合的道德計劃應包括經(jīng)過甄選去除不符合道德要 求的求職者，一個成文的道德準則和決策規(guī)則，高層管理的承諾，明確和實現(xiàn)的工作目標，道德培訓，綜合績效評價，獨立社會審計和正式的保障機構(gòu)。有些 結(jié)構(gòu)提供了強有力的指導；而另一些只能給管理者制造困惑。 四、 指點迷津 利害攸關(guān)者：是環(huán)境中受組織決策和政策影響的任何有關(guān)者 組織社會責任擴展的四個階段： 更小 更大 社會責任 所有者與管理層 雇員 具體環(huán)境中的各種成分 更廣闊的社會 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 五、 管理道德 道德：通常指規(guī)定行為是非的慣例或原則 1 三種不同的道德觀 （ 1） 道德的功利觀：完全按照成果或結(jié)果指定決策的道德觀點 （ 2） 道德的權(quán)利觀：這是與尊重和保護個人自由和特權(quán)有關(guān)的觀點，包括隱私權(quán)、良心自由、言論自由、和法律規(guī)定的各種權(quán)利。 三、 社會責任僅僅是利潤最大化行為么？ 起因相關(guān)營銷：實施直接由利潤驅(qū)動的社會行為。社會響應是由社會準則引導的社會準則的價值，他們能為管理者做決策提供一個更有意義的指南 二、 社會責任和經(jīng)濟績效 沒有足夠的證據(jù)表明，一個公司的社會責任行為明顯降低了其長期經(jīng)濟績效。