【正文】 的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 溝通中障礙存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。按正規(guī)組織程序進行的溝通，包括上向、下向、橫向等。（你是什么不重要，重要的是別人認為你是什么！） 正式溝通： 美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施） 決策前 得到信息 最好的方法是口頭傳達，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無疑是個極大的錯誤。她知道這一消息會使員工產(chǎn)生恐慌和不安。當Jenny回過頭來反思這一舉動時，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因為她對這種方式心存疑慮。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎SL的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我們當主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。 這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。 Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護理部主任，Jenny 負責管理9名值班主管及115名注冊護士和護士助理。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 ①口頭方式：交流深入、反饋及時；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。溝通的方式 有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 信息交流的過程。概念 領(lǐng)導工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò) 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標所必須的。 獎賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬的遵從。 包括支配權(quán)：職責范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。（1）正式的權(quán)力 職權(quán)來源：領(lǐng)導者的影響力領(lǐng)導的作用 （1）指導作用：認清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認識。領(lǐng)導則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標而努力。指導、影響下屬努力工作以實現(xiàn)組織目標的過程。第六章 領(lǐng)導工作一、概 述 什么是領(lǐng)導工作？你是否贊成這一說法？為什么？ 輔導：由上級傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S. Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長緩慢、不景氣、衰退業(yè)績評價、追隨成功唯上不唯下？“快車”匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn)實際決定權(quán)冒險或保守，軍人風度或儒家良好的業(yè)績是基礎(chǔ)選擇一個權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進行人事考評？ 為什么要進行人員培訓？如何培訓？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭）設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會管理工作輪換工作輪換： 非管理工作輪換理論培訓： ●培訓方法： 組織的一項戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補充或申辯！四、人員培訓?考評時間適當： 月、季、年、任期?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠?考評指標客觀： 具體、明確、量化 ●考評的要求： 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 促進內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （4）晉升：人事測評中最重要的部分。業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預計被考評者今后可能發(fā)揮多大作用） （3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動、解聘等）：工作業(yè)績（對組織目標的貢獻） “回顧性” （2）提薪： （1）確定獎金：?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 關(guān)于經(jīng)驗與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑 （1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機構(gòu)推薦、學校分配等。關(guān)于文憑與水平：關(guān)于能力與貢獻： “職以能授，爵以功授”關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”—?實際中應(yīng)處理好的幾個關(guān)系：規(guī)劃決策能力(H?Koontz) 認識、分析、解決問題的能力；能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；身體個性智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗素質(zhì)方面： 品德（2）素質(zhì)和能力：依據(jù)：職務(wù)說明書（可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。第五章 人員配備確定了計劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 　　C．若總經(jīng)理助手又進一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔談判失敗的責任?！　．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔領(lǐng)導用人不當與督促檢查失職的責任。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會在討論其中失誤的責任時，存在以下幾種說法，你認為哪一種說法最為合理？數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在1991和1992年間，惠普公司的季度利潤增加了40%。 結(jié)果是令人鼓舞的。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的2個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責向大顧客推銷計算機工作站和小型機。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題?；萜展驹葹榇龠M各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。在1990年初，楊開始認識到公司的行政機構(gòu)是如何拖延決策的過程。 返回！案例：要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達到近2億美元。 分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運作。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個出版委員會負責監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。 對于當初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。員工們越來越難得到對日常問題的答復。利茲夫婦越來越難照看好公司。 但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。格里（Gerry）和莉洛?利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。案例：制定得良好的計劃，常常因為管理人員沒有適當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標送往世界各地的時裝市場。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。 14） 批準本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；12） 負責對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 10） 負責各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。 9） 負責統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告；并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 工作目標：建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽度。 缺點：—— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責制”四、組織工作的基本原理（P183）*** 作業(yè)思考題：什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？如何有效地授權(quán)？實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。?委員會管理的優(yōu)點：委員會：（集體決策機構(gòu)）參謀多謀，直線善斷。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：— 組織領(lǐng)導人的個性：— 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。 可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) ④監(jiān)控權(quán)的確認。?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補上級才能之不足。協(xié)調(diào)方式設(shè)計（1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（TQC領(lǐng)導小組）?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦）（2）制度性方式：?管理工作標準化?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等）?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序）?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度）?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度（3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制?領(lǐng)導接待日制?員工聯(lián)誼組織案例 CMP、三、組織結(jié)構(gòu)的運行授權(quán)一個主管人員不可能承擔所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標。?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。 臨時性，人心不穩(wěn)?缺點：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復配置）?缺點： 獨立傾向 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) 有利于企業(yè)內(nèi)部競爭 有利于高層擺脫日常事務(wù)?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司）?概念：各事業(yè)部有各自獨立的產(chǎn)品和市場，實行自主經(jīng)營、獨立核算。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。?缺點：直線人員負擔重，參謀部門積極性不高。?優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導”。職能型結(jié)構(gòu)（圖示：P178）?適用：小型組織?優(yōu)點：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力?！皡⒅\建議，直線指揮”參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?各級主管都擁有直線職權(quán)?！爸笓]鏈” 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述（三）職權(quán)的劃分缺點：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。管理層次是隨著組織規(guī)模的擴大和關(guān)系的復雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。綜合標準：實踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起（二）層次結(jié)構(gòu)按人數(shù)劃分：容易控制前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。按顧客劃分：缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制）按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門。?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。管理費用高（機構(gòu)重疊）?缺點：部門化傾向（本位主義）有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào)?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進按產(chǎn)品劃分部門?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識） 規(guī)章制度 多 少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上忠誠的對象 制度 任務(wù)和群體信息溝通 垂直溝通 橫向溝通如何解決沖突 由領(lǐng)導解決 由相互作用解決職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人專業(yè)化程度 高 低外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復雜、不確定特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu)機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較不穩(wěn)定 有機式d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 非常規(guī)技術(shù) 有機式佩羅（Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機械式c. 技術(shù)：大規(guī)模 分權(quán)化b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu)低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu)a. 戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素： 建立一個符合人際關(guān)系原則的組織。強