【正文】 法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì) 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過(guò)頭） 輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)： (S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功 唯上不唯下？ “快車(chē)” 匯報(bào)、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn) 實(shí)際決定權(quán) 冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績(jī)是基礎(chǔ) 選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門(mén) 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？ 為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來(lái)，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 ●考評(píng)的要求： ?考評(píng)指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化 ?考評(píng)方法可行： 方法易懂、結(jié)論可靠 ?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期 ?考評(píng)結(jié)果反饋： 反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！ 四、人員培訓(xùn) 組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。 注：把個(gè)人努力與部門(mén)成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。 促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。 （ 1）確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性” （ 2）提薪： 業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。 ?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。人事部門(mén)只是提出建議或推薦。 所有試卷資料免費(fèi)下載 所有試卷資料免費(fèi)下載 對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)管理人員。 （ 2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一? 關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授” 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 依據(jù)：職務(wù)說(shuō)明書(shū) （可以提升、經(jīng) 過(guò)培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來(lái)評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來(lái)需要量。 所有試卷資料免費(fèi)下載 所有試卷資料免費(fèi)下載 第五章 人員配備 確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？ A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤(rùn)增加了 40%。 結(jié)果是令人鼓舞的。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的 2 個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷(xiāo)售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷(xiāo)計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問(wèn)題?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的 38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。 在 1990 年初，楊開(kāi)始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過(guò)程。 返回！ 案例： 要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好 比教一只大象跳舞。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14 種刊物，年銷(xiāo)售額達(dá)到近 2億美元。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運(yùn)作。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立 半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)， CMP 已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。到 1987 年，他們出版的 10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。格里（ Gerry）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營(yíng) CMP 出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。 案例： 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛(ài)爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。公司員工7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專(zhuān)門(mén)去物色承包商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司， 1991 年到 1992 年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá) 34 億美元，其中3/4 來(lái)自旅游鞋的銷(xiāo)售，純利潤(rùn)高達(dá) ，而 1985年其凈利潤(rùn)僅 1300 萬(wàn)美元，7 年內(nèi)增加了 24 倍，令人驚訝不已。 12） 負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門(mén)人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建議； 14） 批準(zhǔn)本部門(mén)員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假 ，但本人例外。 9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類(lèi)資料和物品； 10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的 25 日前向總部辦公室傳遞。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開(kāi)展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。 工作目標(biāo)：建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。 委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)） ?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： —— “組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？ 如何有效地授權(quán)？ 實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門(mén)化 類(lèi)型。 正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線 善斷。 — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性： — 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) 可收回 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán) 所有試卷資料免費(fèi)下載 所有試卷資料免費(fèi)下載 ?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。 ④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。 ?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)； 調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情； 培養(yǎng)下級(jí)才能； 發(fā)揮下屬專(zhuān)長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才 能之不足。 協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) （ 1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（ TQC 領(lǐng)導(dǎo)小組） ?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ?設(shè)立專(zhuān)職協(xié)調(diào)部門(mén)（綜合計(jì)劃辦） （ 2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 ?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等） ?工序服從制度（上工 序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門(mén)直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度 （ 3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 授權(quán) 一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 ?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難 臨時(shí)性，人心不穩(wěn) ?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。走向分權(quán)（實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點(diǎn)： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng) 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點(diǎn)： 獨(dú)立傾向 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 ?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 ?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì) ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門(mén)積極性不高。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示： P178） 各職能部門(mén)直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問(wèn)題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 ?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權(quán)：參謀部門(mén)或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者 提供咨詢、建議的權(quán)力。“指揮鏈” ?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 按人數(shù)劃分：容易控制 綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 所有試卷資料免費(fèi)下載 所有試卷資料免費(fèi)下載 （二）層次結(jié)構(gòu) 管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。 缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不易控制） 按顧客劃分： 前提：每個(gè)部門(mén)所服務(wù)的特定顧客有 共同需求、且數(shù)量足夠多。 按地區(qū)劃分： 把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門(mén)。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門(mén) ?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn) 有利于部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點(diǎn)：部門(mén)化傾向（本位主義） 管理費(fèi)用高（機(jī)構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。 按職能劃分部門(mén)（有基本相似的專(zhuān)業(yè)知識(shí)） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu) 所有試卷資料免費(fèi)下載 所有試卷資料免費(fèi)下載 b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式 不穩(wěn)定 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定 專(zhuān)業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠(chéng)的對(duì)象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題： —— 部門(mén)、層次、職權(quán)的劃分。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮， 建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 4．組織理論的發(fā)