【正文】 寓意 激勵潛力 ① ② ③ ④ ⑤ 得分 (MPS)= 技能 + 任務 + 任務 自主性 反饋 多樣性 同一性 重要性 ⑶ .對管理者指導 ① ② ② ④ ① ④ ⑤ ④ ⑤ ⑦ .工作時間選擇 :雇員被要求每周工作大量時間 ,但在一定限 度內充沛其自 由安排工作時間 . 優(yōu)點 :給予員工更大的自由 ,促使員工可以更好地將工作的時間安排與他們個人的生產率周期結合起來 . 缺點 :對管理者贊成了協(xié)調的困難 . :4天 40小時工作日組成的作用 . 特征 :具有不同的短期和長期效果 . 3. 職務分擔 :充沛兩個或更多的員工分擔原來一周 40個小時的工作 . 4. 應急工 :用于補充組織的長期工作人員的臨時工和人員 . 5. 電子通信 . ~快雪時晴 ~ 20210430 21:53 TQM活動特征 降低組織的縱向變異。 第九章 計劃的工具和技術 1. 評價環(huán)境的技術 ① .環(huán)境掃描法 指游覽大量的信息以覺察正在出現的趨勢和形成一套設想 . 內容包括 : ,雜志 ,書籍和貿易期刊 . ~快雪時晴 ~ 20210430 21:51 ,促銷材料和印刷品 . 3.`參加貿易展覽會 . . . 競爭者情報 環(huán)境掃描活動之一 ,試圖識別誰是競爭者 ,他們在于什么 ,他們的行動將會對本組織產生什么影響 . 設想方案 對未來可能會是什么樣的一種連貫的思考 . ② .預測方法 對未來結果的預言 . ⑴ .預測類型 收入預測 對未來收入的預計 技術預測 對技術變革及新技術達到經濟可行的可 能的預測 . ⑵ .預測技術 半一級數學規(guī)則應用于一套歷史數據以預測未來的結果 . 利用判斷和個人的知識預測未來的結果 ⑶ .預測效果 :若環(huán)境是穩(wěn)定的 ,預測技術在大多數情況下是精確的 ,如果環(huán)境是動態(tài)的 (非季節(jié)性轉折點 ),預測結果可能不精確 . ⑷ .改進預測效果的方法 . . ,再對結果進行平均 . . . ③ .斟準化 (面向 TQM) 在競爭者和非競爭者之間搜尋使之獲得卓越債效的最佳實踐 . ⑴ . 基本思想 :管理者若能夠通過分析各個領域的領先者的方法 ,然后模仿他們的做法來改進自己的質量 . ⑵ . 基準化過程步驟 : ,用于確定什么應當基準化 ,確診競爭對手 ,以及決定收集其他組織的數據 . 2. 團體從內部收集作業(yè)數據和從外部收集其他組織的數據 . 3. 通過分析數據 ,找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距 . 4. 制定和實施行動計劃 ,最終達到或超過其他組織的標準 . 一種將資源分配給特定活動的數字 性計劃 . ⑴ .預算的普及 :預算的一種廣泛應用的計劃手段 ,因為貨幣是一種普遍的和共同的單位 ,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用 . ⑵ .預算的類型 收入預測的一種特定類型 ,是一種規(guī)劃未來銷售的預算 . 列出組織單位實現目標的主要活動 ,并且將費用分配給每種活動 . 將收入和費用預算合二為一 ,常用于擁有多個工廠和事業(yè)部的大型組織 . 預測組織內還有多少庫存現金 ,以及需要多少現金支付費用開支 ,揭示潛在現金短缺或預示能用于短期投資現金節(jié)余 . 出預算 可預測未來的資金需求 ,區(qū)別出最重要的資本項目 ,以及保持有適當數量的庫存現金以滿足到期的資本支出需求 . 一種考慮隨產量變化的成本的預算 . 可變預算代表了彈性標準 ,它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務量水平的變化表來幫助管理者更好地計劃成本 . ⑶ . 預算方法 : ① .增量預算 基于過去的資源分配方案的一種預算方法 . 特征 : ,然后這些單位的管理者再將基金分配適當的活動 ,每一個預算期開始時 ,都采用上 一期的預算作為參考 點 ,只有那些增加預算的申請才得到審查 . 產生問題 : ,缺乏有效的針對性 . . ② .零基預算 不依賴于過去的預算資源分配方案 ,要求管理者重新論證他們的預算申請 ,不管以前是否有過撥款 . 步驟 : . . . 決策包 一個識別和描述特定活動的文件 ,通常由部門管理者負責制定 ,包括對活動目的的陳述 ,活動的責用 ,人員 需求 ,債效衡量標準 ,備揮的行動方案 ,對直接效益和間接效益的評價 . 零基預算的適用性 ,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效 . ① .進度計劃 列出必要的活動 ,它們的完成次序 ,誰來從事每一項活動 ,以及完成活動所需的時間 . 午段 : 軸上表示計劃的工作和實際完成情況之間的關系 ,在另一軸上表示用去的時間 (監(jiān)控計劃的和實際活動進度 ). 監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用 . 監(jiān)控項目的進 程 ,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié) ,以及必要時間調度資源確保項目按計劃進行 . (計劃評審技術 )PERT網絡 :一種類似流程圖的箭線圖 ,描繪出項目包含的各種活動的先后次序 ,標明每項活動的時間或相關的成本 . 事件 :主要活動結束的那一點 運動 :從一個事件到另一個事物之間的過程 ,要花費時間 ,資源 . 關鍵線路 ERT網絡中花費時間最長的事件和活動的序列 . 開發(fā) PERT網絡的步驟 : . . . . ② .盈方平衡分析 TFC 全部固體成本 盈方平衡點公式 :BE = PVC 單位產品如何變成本 盈方平衡點是由單位產品的價格和可變成本及全部固定成本決定的 . 公式表明 : ,漢銷售量達到一定水平時 ,全部銷售收入將等于全部成本 . ,便等于固定成本 . ④ .線性規(guī)則 在有限的資源條件下 ,對實現目標的多種可行方案進行選擇 ,以使目標達到最優(yōu)化 . 應用線性規(guī)劃方法的要求 : . . . . . ⑤ .排隊論 ⑥ .概率論 用統(tǒng)計學來降低計劃的風險程度 . ⑦ .邊際分析 :有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小 ,涉及某項決策的附加成本 . ⑧ .摸擬 一種有效的計劃工具 ,因為它使管理者可以在計算機上模擬成午千個可能的選擇 ,而所需成本很少 .通過模擬復雜的情況 ,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結果 . 一種個人的作業(yè) 計劃 ① . 被動時間 :花在應付下屬的請求 ,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間 ,是一種管理者不可控的時間 . 可支配時間 :能夠由管理者控制的時間 . ② .有效的時間管理過程步驟 : ③ .注意要點 : 10/90 法制 大多數管理者 90%的決定是在他們 10%的時間里做的 . . 工作會自動地膨脹滿所有可用的時間 . 重要的事集中起來辦 . . . 第 Ⅳ 篇 組織 第十章 組織的基礎 組織的框架體系 ,表現為復雜性 ,正規(guī)化和集權化的程度 . 組織結構成分 : ─ 指組織的分化的程度 . ─ 指組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度 . ─ 指組織決策制定權力的分布 . ─ 決策制定權力授予下層人員 . 組織設計 設立或變革組織結構 . (組織設計經典原則 ): ① . 勞動分工 :個人專門從事某部分活動而不 全部活動 . 優(yōu)點 :體現在經濟效率性方面 ,它使不同工人擁有的多樣技能得到有效的利用 ,在不斷重復中 ,技能得到提高 ,時間浪費得到有效的利用 ,在不斷重復中 ,技能得到提高 ,時間浪費得到減少 ,培訓變得更加容易 ,花費也更少 . 缺點 :導致人員非經濟性 ,過度的勞動分工造成了厭倦 ,疲勞 ,壓力 ,低生產率 ,劣質品 ,常曠工和高離職流動率 . ② . 統(tǒng)一指揮 ,下級應當時一位且只對一位上級直接負責 . ③ . 職權與職責 ⑴ 定義 職權 管理職業(yè)位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權力 . 職責 成分派的活動的義務 . 直 線職權 給予一拉管理者指揮其下屬工作的權力 . 指揮鏈 從組織的高層到基層的權力流 . 參謀職權 支持 ,輔助和建議直線主管的職權 . 權力 影響決策的能力 . ⑵ .傳統(tǒng)的觀點 (職責 行職責 終職責 直線職權 參謀職權 ―直線 ‖一詞兩種定義 : ① . 區(qū)別直線職權與參謀職權 ② . 區(qū)別直線管理者與輔助管理人員直線管理者指對組織目標的實現具有直接貢獻些組織職能的管理者 . ―直線 ‖兩種定義關系 :說明了該同的兩種不同觀察角度 ,每 個管理者都對他的下屬擁有直線職權 ,但并不是每個管理者都處于直線職位中 ,后者的確定要取決于該項職能是否直接貢獻于組織的目標 . ⑶ .現代的觀點 : ,職權不是影響力的唯一源泉 . 強制權力 一種依賴于懼怕的力量 . 獎賞權力 帶來正確 ,有利結果的權力 . 合法權力 與職權同一概念 . 專家權力 來自特殊技能 ,知識 ,專長的一種影響力 感冒權力 對所擁有人獨特智謀或個人特質的一種確認 . ~快雪時晴 ~ 20210430 21:52 職權 與權力的關系 :職權是指職位中固有的權力 ,而權力反映一個人能影響決策的各 各手段 ,其中包括正式的職權 ,職權與合法權力是同義詞 ,但一個人可以擁有強制 ,獎賞 ,專家或感冒的權力 ,而不需占有一個胡職權的職位 ,所以職權實際上是權力的一個子集 . 權力維體比喻說明 ,他與權力的距離就越近 . ,(可以向權力核心內圓作水平移動而不必向上長遷 ) ④ .管理跨度 管理者能夠有效地直接指揮的下級數量 . 傳統(tǒng)的觀點 : ,管理跨度減少 . 張窄小的跨度以便對下屬保持緊密控制 . 現代的觀點 : (她 )匯報工作 ,一個 管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多 ,管理費用成本就越低 ,而管理者 也會變得更有效率 . :① .下屬的成熟度 ② .下屬工作地點的相近性 ③ .任務的復雜性 ④ .下屬工作地點的相近性 ⑤ .使用標準程序的程度 ,組織管理信息系統(tǒng)的先進性 ⑥ .組織文化凝聚力 ⑦ .管理者和管理風格 . ④ . 部門化 . ⑴ . 傳統(tǒng)觀點 : . 映最有利于實現組織目標和各單位目標的要求 . 部門化分類 : 職能部門化 產業(yè)部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過程部門化 ⑵ .現代觀點 用 1. 顧客部分化越來越受到高度重視 2. 跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用 ,正使原來僵硬的部門劃分得到補充 . : ① . 機械式組織 (官僚行政組織 ):是綜合使用傳統(tǒng)設計原則的自然產物 ,表現為高度的復雜性 ,正規(guī)化和集權化 . ② . 有機式組織 (適應性組織 ):表現為低復雜性 ,低正規(guī)和分權化 . 3. 組織設計的因素 ① . 戰(zhàn)略與結構 ―戰(zhàn)略決定結構 ‖的觀點認為 :結構必須服從戰(zhàn)略 ,隨著戰(zhàn)略從單一產品向縱向一體化 ,再向多樣化經營的轉變 ,結構必須從有機式變?yōu)闄C械式 . ② . 規(guī)模與結構 規(guī)模以一種減弱的趨勢影響著結構 ,當規(guī)模增大時 ,專業(yè)化 ,正規(guī)化 ,縱向分化和集權化的程度與增高 .但他對大型組織的影響比對小型組織的影響弱 . ③ . 技術與結構 ⑴ .瓊 ?伍德沃德的發(fā)現 相關 結論 :每類型企業(yè)有其相關的特定結構形式 ,成功的企業(yè)是能根據技術的要求而采取合適的結構安排的企業(yè) . ⑵ .查爾斯 ?佩羅 :決定技術因素 ,成員在工作中遇到的例外數 ,為尋找妥當解決例外問題的有效方法所采用的探索過程的類型 以任務多變性與問題可分析性構建矩陣 ,四個象限代表四類技術 . :只有少量意外 ,問題便于分析 高度正規(guī) ,等權化結構 . :有大量意外 ,總是便于分析 分權化 ,低正規(guī)化 . :相對復雜 ,少量意外 分權化 . :錯多意外 ,問題難以分析 分權化 ,極低正規(guī)化 . ⑵ . 結論 :在所有其他條件相同的情況下 ,技術越是常規(guī)化 ,組織也應當越是機械化 。并非所有的小企業(yè)管理者都是企業(yè)家 ⑵ 企業(yè)家 大型組織中激發(fā)企業(yè)家精神的管理者。 8． 企業(yè)家 ① ．企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計劃的一個特殊方面，許多戰(zhàn)略計劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所 應用，只是強調的重點不同。 7． 作為一種戰(zhàn)略武器聽 TQM TQM作為競爭方面原因 ，一個組織東路顧客對質量的需求能夠達到什么程度，它與從不同就達到什么程度，同時顧客的忠誠就能保持到什么程度。 ③ ． 競爭戰(zhàn)略框架 競爭分量 進入障礙 替代威脅 購買者的討價能力 供應商的討價能力 現在競爭者之間的競爭 2．選擇競爭優(yōu)勢 成本領先戰(zhàn)略 別具一格戰(zhàn)略 專一化戰(zhàn)略 徘徊期間 表示那些不能夠明確地憑