【正文】 ―胡蘿卜加大棒 ‖ ―社會(huì)人 ‖假設(shè) 霍桑試驗(yàn)中提出。 （ 3）溝通方式的障礙：語(yǔ)言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人西子美發(fā)網(wǎng) 西子發(fā)型屋 超凈網(wǎng) 做一大串事情）。 溝通中障礙 （ 1）主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。 （你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！） 正式溝通： 按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。 決策前 得到信息 決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施） 美國(guó)曾對(duì) 500家公司中的 191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。 ④ 電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。 ② 書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字 表達(dá)要求高。 ?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等） 完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)： 主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋 ?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。 （ 2）非正式的權(quán)力 威信 ：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素構(gòu)成。 職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。 強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。 （ 2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 （ 3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激 勵(lì)工作熱情。 管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小 ?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。 ?實(shí)質(zhì)：影響力 ?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素 ：領(lǐng)導(dǎo)工作 = （領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境） ?領(lǐng)導(dǎo)與管理： 管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。 一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。 （ 1）確定獎(jiǎng)金： 工作業(yè)績(jī)（對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） ―回顧性 ‖ （ 2）提薪： 業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等 ―展望性 ‖（預(yù)計(jì)被考評(píng) 者今后可能發(fā)揮多大作用） （ 3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）： 適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等） （ 4）晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。 ?筆 試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。人事部門只是提出建議或推薦。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營(yíng)銷管理人員。 （ 2）素質(zhì)和能力： 素質(zhì)方面： 品德 智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn) 個(gè)性 身體 能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力； (H?Koontz) 認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力； 規(guī)劃決策能力 —— 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系： 關(guān)于德與才： ―德才兼?zhèn)?、德為第?‖ 關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： ―職以能授，爵以功授 ‖ 關(guān)于文憑與水平： 關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）： 2．選聘途徑 （ 1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 依據(jù)：職務(wù)說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 委員會(huì)：（集體決策機(jī)構(gòu)） ?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)： —— ―組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制 ‖ 四、組織工作的基本原理（ P183） 第五章 人員配備 確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。 正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系： 參謀多謀，直線善斷。 — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性： — 環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán) 可收回 ?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán) ?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。 ④ 監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。 ?益處： 使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來； 調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情； 培養(yǎng)下級(jí)才能； 發(fā) 揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。 協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) （ 1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)（ TQC領(lǐng)導(dǎo)小組） ?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計(jì)劃辦） （ 2）制度性方式： ?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化 ?例會(huì)制度（早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等） ?工序服從制度（上工序服從下工 序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報(bào)制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度 （ 3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行 授權(quán) 一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 按地區(qū) ?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。 事業(yè)部制（圖示： P181） 20年代美國(guó)通用汽車公司首創(chuàng)。 直線職能型（圖示： P180） 職能部門擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。 直線參謀型（圖示： P179） 各參謀部門僅提供咨詢建議，無指揮權(quán)。 ?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。是一種有限指揮權(quán) 廠長(zhǎng) 參謀職權(quán) 直線職權(quán) 財(cái)務(wù)科長(zhǎng) 職能職權(quán) 車間、科室 直線職權(quán) 員 工 工人、一般員工 邊界、范圍 （四）組織結(jié)構(gòu)類型 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示： P178） 直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。 ?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。 ?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等。 line ?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。 職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集 直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命 令關(guān)系。 格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論 管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。 層 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 層次 =7 層次 =5 管理人員 =1365 管理人員 =585（減少 780人） ?影響管理幅度的因素： 1）管理者的素質(zhì)和能力 2）下屬的素質(zhì)和能力 3）工作相似性 4）環(huán)境： 穩(wěn)定 幅度大； 不穩(wěn)定 幅度小 5） 計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手 ?? 錐型結(jié)構(gòu)： tall structure 扁平型結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、 Flat structure 管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。 如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn) 有利于部門 優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 按職能劃分部門（有基本相似的專業(yè)知識(shí)） 將相同性質(zhì)的工作合并在一起。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler： ―結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走 ‖ 低成本戰(zhàn)略 機(jī)械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機(jī)式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技術(shù) 機(jī)械式 非常規(guī)技術(shù) 有機(jī)式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機(jī)械式 不穩(wěn)定 有機(jī)式 機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較 特點(diǎn) 機(jī)械結(jié)構(gòu) 有機(jī)結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定 變動(dòng)、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠(chéng)的對(duì)象 制度 任務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。 組織結(jié)構(gòu) 即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織 建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。 組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無法達(dá)到的目標(biāo) 特征：分工與合作，以獲取 專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。方向 2。 ㈡政治條件：包括一個(gè)組織在其中經(jīng)營(yíng)的所在國(guó)