【正文】 地考慮了員工的福利。 4．其他企業(yè)能從德意志銀行和匯豐銀行的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到些什么？ [解答提示 ] 其他企業(yè)可以學(xué)習(xí)這兩個(gè)組織對(duì)未來(lái)制定計(jì)劃的積極態(tài)度。為了有及時(shí)的應(yīng)變計(jì)劃，管理者必須關(guān)注醫(yī)藥的發(fā)展并不斷調(diào)整 組織的計(jì)劃。這篇文章可以在 2021年 7月 14日的 The H///中找至 U。洛維 (Nita Lowey)寫(xiě)的文章《假如不制定計(jì)劃，那么就等著失敗》。首先，也是最重要的，管理者必須意識(shí)到爆發(fā)禽流感的可能性并敲響警鐘，提前制定必要的計(jì)劃以及應(yīng)變計(jì)戈Ⅱ。 [解答提示 ] 計(jì)劃工作包括定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以及開(kāi)發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。正如德意志銀行意識(shí)到的，其他的目標(biāo)可能還包括保證感染區(qū)的雇員不會(huì)把病毒傳染給其他同事，把醫(yī)學(xué)簡(jiǎn)報(bào)分發(fā)給分布廣泛的辦事處，并為經(jīng)濟(jì)放緩做好準(zhǔn)備。 [解答提示 ] 在組織對(duì)可能發(fā)生的事件制定計(jì)劃的過(guò)程中，目標(biāo)起著重要的作用。鼓勵(lì)學(xué)生從日常生活的角度進(jìn)行考慮，如針對(duì)每天、每周、每月或每年制定 的計(jì)劃。 [解答提示 ] 這個(gè)問(wèn)題的答案不唯一。但是，非營(yíng)利性組織必須付出精力和資源來(lái)計(jì)劃怎樣募 集資金和招募志愿者，以實(shí)現(xiàn)組織使命。 4．在非營(yíng)利性組織（如美國(guó)癌癥協(xié)會(huì)）中如何制定計(jì)劃？它與營(yíng)利性組織（如可口可樂(lè)公司）的計(jì)劃有何不同？ [解答提示 ] 計(jì)劃工作的過(guò)程本身沒(méi)右什么區(qū)別， 但是計(jì)劃工作的內(nèi)容會(huì)有所不同。 [解答提示 ] 管理者在計(jì)劃工作中所作的決策將影響到活動(dòng)是如何組織的、員工是如何管理的以及控制是如何實(shí)現(xiàn)的。每一名管理者都應(yīng)該參與到計(jì)劃工作中來(lái)。還有些人可能認(rèn)為不論做不做計(jì)劃，未來(lái)總會(huì)到來(lái) ，因此做計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間。計(jì)劃工作通過(guò)迫使管理者預(yù)測(cè)未來(lái)、預(yù)期變化、思考變化的影響和設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)來(lái)應(yīng)對(duì)不確定性。 第七章 口 思考題解答 1．在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者是更重要還是更不重要？為什么？ [解答提示 ] 在未來(lái)，計(jì)劃工作對(duì)管理者更重要，這是因?yàn)槟壳碍h(huán)境具有不確定性。他意識(shí)到公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境在不斷變化，具有復(fù)雜性，并且不斷進(jìn)行研究，開(kāi)放地考慮各種選擇。當(dāng)他為適應(yīng)時(shí)代的不斷變化而管理NASCAR 時(shí)，他的領(lǐng)導(dǎo)是主動(dòng)性的，并沒(méi)有被成功沖昏頭腦。組織未來(lái)的外部環(huán)境中存在著不能控制的因素，如國(guó)家經(jīng)濟(jì)、政府法規(guī)和娛樂(lè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)等，因此 NASCAR必須在不確定性條件下 作出決定。公司需要適應(yīng)時(shí)代、人口的不斷變化，并且要負(fù)有社會(huì)責(zé)任，這種重要性體現(xiàn)了確定性的情況。 4．你能說(shuō)出 NASCAR 環(huán)境的特征嗎，是確定性、風(fēng)險(xiǎn)性還是不確定性？解釋一下你的選擇。 可以預(yù)見(jiàn)，公司的領(lǐng)導(dǎo)層在現(xiàn)在和將來(lái)的決策中都將積極尋求客戶(hù)的反饋。一旦備擇方案被選定并執(zhí)行，必須通過(guò)客戶(hù)的反饋貫徹和監(jiān)督。他面臨著兩方面的問(wèn)題：保持 現(xiàn)有的忠實(shí)于公司的車(chē)迷，同時(shí)，建設(shè)多樣化昀客戶(hù)群。 2．布賴(lài)恩作出的進(jìn)入新市場(chǎng)的決定是一個(gè)重大的決策。 在識(shí)別決策問(wèn)題方面，布賴(lài)恩從多種渠道收集資料，保留采取行動(dòng)所需要的資源。作為公司的最高層管理者，布賴(lài)恩 有效決策制定過(guò)程包括六個(gè)特點(diǎn)：聚焦于重要事務(wù)；具有邏輯性和連貫性；結(jié)合主觀和客觀想法進(jìn)行分析；具備解決特殊困境所必需的大量信息；促進(jìn)相關(guān)信息和觀點(diǎn)的搜集；保持靈活性。 7．錯(cuò)誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時(shí)候也會(huì)制定錯(cuò)誤的決策或者糟糕的決策？管理者如何改進(jìn)他們的決策制定技能？ [解答提示 ] 當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中諸多因素如時(shí)間的壓力、不完整的信息以及高度不確定性等可能導(dǎo)致無(wú)效 的決策制定。 6．管理者如何融合今天制定有效決策的指導(dǎo) 方針與決策制定的理性及有限理性模式？他們能融合在一起嗎？為什么？ [解答提示 ] 當(dāng)今世界決策的制定需要尋求一種平衡，在現(xiàn)今的商業(yè)條件下（比如較強(qiáng)的時(shí)間壓力、較高程度的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性），管理者必須采用合理的決策制定方法。 5．有一種說(shuō)法，當(dāng)管理者越來(lái)越經(jīng)常地使用電腦和軟件工具時(shí)，他們將能夠制定更理性的決策，你是否同意這種說(shuō)法？為什么？ [解答提示 ] 盡管電腦和軟件工具可以讓管理者更容易收集信息并進(jìn)行分析，但是使用電腦和軟件工具不一定使管理者變得更加理性。直覺(jué)性的思考者在搜尋和 處 理信息時(shí)可能更依靠直覺(jué)和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)。 4．你認(rèn)為自己的思維方式是系統(tǒng)性的還是直覺(jué)的？這兩種情況對(duì)決策制定意味著什么？這兩種情況對(duì)選擇雇主又意味著什么？ [解答提示 ] 學(xué)生對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的回答呈現(xiàn)多樣化。明智的管理者可以發(fā)現(xiàn)他 11 人的偏見(jiàn)，并從理解的角度進(jìn)行回應(yīng)。偏見(jiàn) 的缺陷表現(xiàn)為它們對(duì)行為的限制作用。上述情況對(duì)管理決策意味著什么？ [解答提示 ] 你應(yīng)該思考你曾經(jīng)遇到過(guò)的偏見(jiàn)或者你認(rèn)為你自己所持有的偏見(jiàn)。例如，如果組織文化鼓勵(lì)強(qiáng)化地位和身份的決策，那么管理者很可能制定這種類(lèi)型的決策。決策在管理中的普遍性解釋了為什么管理者通常被稱(chēng)作決策制定者。 第六章 口 思考題解答 1．為什么決策通常被描述為管理者工作的實(shí)質(zhì)？ [解答提示 ] 如圖表 65 所示，在管理的四大職能中都要作決策。你對(duì)這些統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有什么反應(yīng)？虛構(gòu)簡(jiǎn)歷會(huì)給組織帶來(lái)什么問(wèn)題？ [解答提示 ] 根據(jù)你曾寫(xiě)過(guò)的簡(jiǎn)歷，考慮包括面試在內(nèi)的找工作過(guò)程中誠(chéng)實(shí)的重要性。當(dāng)雇員能夠參與到這個(gè)過(guò)程中時(shí)，他們能夠更好地遵守公司道德準(zhǔn)則的要求。如作者所言，道德管理需要一系列措施的協(xié)同作用，包括：領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，道德準(zhǔn)則的形成與改進(jìn)，對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)違反者的公開(kāi)斥責(zé)等。 5．組織能否從一開(kāi)始就防止這種情況的發(fā)生？它們能做什么？公司的道德準(zhǔn)則是如何發(fā)揮作用的？登錄公司的網(wǎng)站 ( . radioshack. )，查看其道德準(zhǔn)則。這與道德組織在其道德標(biāo)準(zhǔn)被破壞時(shí)應(yīng)該采取的行動(dòng)相矛盾。從埃德蒙森收到的離職金來(lái)看，公司的這種行為很難被視為是“艱難的”。 3．你認(rèn)為正如萊思其次，股東希望公司維持穩(wěn)定以提高公司的利潤(rùn)，而管理層變動(dòng)的不確定性與這種期望背道而馳。內(nèi)部的利益相關(guān)群體與組織的經(jīng)濟(jì)因素存在密切的聯(lián)系，這些經(jīng)濟(jì)因素包括利潤(rùn)、投資收益、工作安全、公司形象及聲譽(yù)等。 2．哪些利益相關(guān)群體可能會(huì)受到這個(gè)事件的影響？利益相關(guān)群體可能會(huì)關(guān)注哪些方面？利益相關(guān)群俸之間關(guān)注的事務(wù)是否 會(huì)發(fā)生沖突？解釋一下。 當(dāng)埃德蒙森承認(rèn)在教育背景方面撒謊時(shí)，他就錯(cuò)過(guò)了與公司支持的道德標(biāo)準(zhǔn)溝通的關(guān)鍵機(jī)會(huì)。道德文化最有效的組成部分是管理者以身作則。 口 案例應(yīng)用討論問(wèn)題解答 1．從埃德蒙森道德領(lǐng)導(dǎo)的角度評(píng)價(jià)這個(gè)局面。這些管理者很可能會(huì)挑戰(zhàn)那些他們認(rèn)為存在道德問(wèn)題的決策或行為。這類(lèi)人有很強(qiáng)的信念，也就是說(shuō)他們的自我強(qiáng)度很高，屬于內(nèi)控的人。 如何才能在工作中激勵(lì)這些類(lèi)型的決策和行動(dòng)？ [解答提示 ] 道德高尚的管理者在判斷對(duì)錯(cuò)時(shí)有一套很強(qiáng)的價(jià)值觀體系。此后對(duì)道德或不道德行為的判斷模式會(huì)根據(jù)組織對(duì)告密者的反應(yīng)而建立起來(lái)。一旦告密者事件被公開(kāi)，那么組織的聲譽(yù)可能也會(huì)受到影響。對(duì)于告密者和組織來(lái)說(shuō)，可能會(huì)存在哪些與雇員的舉報(bào)行為相關(guān)的問(wèn)題？ [解答提示 ] 告密者可能發(fā)現(xiàn)同事、管理者和公司的其他員工排斥自己。你的討論還可以涉及目前各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)共享文件程序、無(wú)限制 使用需求的概念以及相關(guān)的訴訟問(wèn)題。你應(yīng)該基于校園網(wǎng)絡(luò)是否付費(fèi)來(lái)討論你是否認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)屬于大學(xué)生。由于這些類(lèi)型的文件共享項(xiàng)目往往會(huì)阻塞帶寬，因此本地用戶(hù)登錄并使用本地網(wǎng)絡(luò)的能力就會(huì)減弱。 3．在大學(xué)生中流 行著一種允許個(gè)人共享文件的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目。 2．在你看來(lái)，以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理僅僅是“空想家”的一個(gè)伎倆嗎？為什么？ [解答提示 ] 如果把它視為一種實(shí)際的管理方式，而不僅僅是一系列指導(dǎo)方針，那么以?xún)r(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理就不只是“空想家”的一個(gè)伎倆。你應(yīng)該討論關(guān)于社會(huì)責(zé)任的影響問(wèn)題，這種社會(huì)責(zé)任是“高于法律要求的底線的”。 第五章 口 思考題解答 1．對(duì)你個(gè)人來(lái)說(shuō)，社會(huì)責(zé)任意味著什么？你認(rèn)為企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任嗎？ 試討論之。例如，管理者可以通過(guò)閱讀書(shū)籍和雜志、上網(wǎng)、與有國(guó)際商務(wù)經(jīng)驗(yàn)的管理者交流、觀看視頻、參加會(huì)議，以及利用人際關(guān)系網(wǎng)中的機(jī)會(huì)來(lái)了 解其他文化。問(wèn)答游戲中所包含的話題給出了調(diào)查和培訓(xùn)的種類(lèi)、細(xì)節(jié)以及范圍，這些應(yīng) 該在學(xué)習(xí)他國(guó)文化為走向國(guó)際化做準(zhǔn)備時(shí)進(jìn)行。登錄公司的網(wǎng)站，嘗試著做兩三道題?？梢詮南铝芯W(wǎng)站找剄研究的出發(fā)點(diǎn)。關(guān)于這個(gè)國(guó)家的文化，你有什么發(fā)現(xiàn)？這些信息如何影響管理者在這個(gè)國(guó)家開(kāi)展計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的方式？ [解答提 示 ] 這道題沒(méi)有統(tǒng)一的答案。當(dāng)公司走向國(guó)際化時(shí)，要對(duì)可能開(kāi)展業(yè)務(wù)的國(guó)家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定情況仔細(xì)考慮。例如，法律一政治差異會(huì)對(duì)契約期限和條件產(chǎn)生顯著影響。 2．當(dāng)公司為員工制定合適的文化意識(shí)培訓(xùn)時(shí)，政治、法律和經(jīng)濟(jì)因素的 差異會(huì)對(duì)此有影響嗎？請(qǐng)解釋。要想讓組織在當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存下去，管理者和員工就必須持有全球中心、國(guó)際導(dǎo)向的觀念。 [解答提示 ] 當(dāng)你學(xué)習(xí)第 4章時(shí)，你了解到，全球申心的視角對(duì)于商業(yè)組織在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功是至關(guān)重要的。對(duì)于安全問(wèn)題以及在國(guó)外工作的美國(guó)管理者的安全問(wèn)題應(yīng)當(dāng)給予更多的關(guān)注。雖然全球化開(kāi)放了貿(mào)易并打破了國(guó)際間的壁壘，但它對(duì)開(kāi)放的國(guó)家有利有弊。 6．持續(xù)的恐怖戰(zhàn)爭(zhēng)會(huì)給美國(guó)的管理者和公司帶來(lái)什么樣的影響？ [解答提示 ] 由于恐怖主義威脅的增加，組織會(huì)更重視評(píng)估它們的全球化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境。同時(shí)，一旦管理者被委派了全球性任務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)將為其與國(guó)內(nèi)的公司或個(gè)人進(jìn)行聯(lián)系提供更多方便。 互聯(lián)網(wǎng)會(huì)影響管理者的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，因?yàn)橥ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)可獲得更多的文化方面的材料。培訓(xùn)項(xiàng)目將會(huì) 側(cè)重培養(yǎng)這些技能。 [解答提示 ] 企業(yè)組織可能選擇的管理者 是認(rèn)同國(guó)別差異、能適應(yīng)不同文化并且掌握外語(yǔ)的人。 從墨西哥調(diào)往美國(guó)的管理者所需進(jìn)行的調(diào)整對(duì)于從美國(guó)調(diào)往瓜達(dá)拉哈拉市的管理者同樣適用。在權(quán)力差異方面，墨西哥的權(quán)力差異大，而美國(guó)的權(quán)力差異小。文化環(huán)境可能極具挑戰(zhàn)性，因?yàn)樵诨舴蛩固┑碌乃膫€(gè)維度中，美國(guó)和墨西哥在三個(gè)方面是截然不同的。 4． 一位從墨西哥調(diào)往美國(guó)管理位于亞利桑那州的一家制造廠的管理者，可能遇到哪些挑戰(zhàn)？對(duì)于一位從美國(guó)調(diào)往墨西哥瓜達(dá)拉哈拉市的管理者來(lái)說(shuō)，是否會(huì)遇到相同的挑戰(zhàn)？試討論之。在走向國(guó)際化的所有階段中，建立外國(guó)子公司帶來(lái)最大的資源授入和最大的風(fēng)險(xiǎn)。 在許可證經(jīng)營(yíng)（主要用于制造業(yè)組織）和特許經(jīng)營(yíng)（主要用于服務(wù)業(yè)組織）中，管理當(dāng)局繼續(xù)研究 進(jìn)入全球市場(chǎng)的方式，與此同時(shí)，避免投入過(guò)多資本。 接下來(lái)，管理者可能會(huì)通過(guò)向其他國(guó)家出口產(chǎn)品和／或從其他國(guó)家進(jìn)口產(chǎn)品走向國(guó)際化。 3．比較組織走向全球化的各種方式的優(yōu)缺點(diǎn)。在第 4章中所闡述的 GLOBE框架可以應(yīng)用于這兩種情況。 2．本章所述的 GLOBE框架能否被用于指導(dǎo)泰國(guó)醫(yī)院或委內(nèi)瑞拉政府機(jī)構(gòu)中的管理者？解釋原因。這樣的組織對(duì)管理的潛在影響是，它對(duì)不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況能夠做出更加靈活的反應(yīng)。這種文化鼓勵(lì)應(yīng)變計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)合作、快速行動(dòng)、在決策制定中給員工授權(quán)，以及員工和管理層之間信任的價(jià)值。在災(zāi)難中，當(dāng)其他州的人員被召喚來(lái)幫助受影響的地區(qū)時(shí)，利益相關(guān)群體也同樣包括這些人員所在州的上述人員。 3．對(duì)于密西西比發(fā)電廠而言，哪些利益相關(guān)群體 可能是重要的？每一類(lèi)利益相關(guān)群體可能會(huì)關(guān)心什么問(wèn)題？如果公司必須對(duì)一個(gè)災(zāi)難 做 出反應(yīng)，利益相關(guān)群體會(huì)發(fā)生改變嗎？ [解答提示 ] 利益相關(guān)群體包括雇員和公司顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者以及社區(qū)和活動(dòng)團(tuán)體。上級(jí)“毫無(wú)疑問(wèn)的信任”使得密西西比發(fā)電廠的員工們即使在最危急的情況下也能完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者給員工 做 出了公司倡導(dǎo)的“熱心肯干”的組織文化的典范。 [解答提示 ] 密西西比發(fā)電廠的新員工通過(guò)兩種方式來(lái)學(xué)習(xí)公司文化：通過(guò)觀察走動(dòng)管理的管理者的行為，以及作為組織文化重要元 素的員工的語(yǔ)言和行為。盡管高成果導(dǎo)向在一些公司的文化中可能是有害的，但是高成果導(dǎo)向卻促使密西西比發(fā)電廠授權(quán)員工自己制定決策，正如一名員工決定取出制冰機(jī)的發(fā)電機(jī)以保證分站的運(yùn)轉(zhuǎn)。尤其是鑒于它所提供的服務(wù)所具有的潛在生死攸關(guān)的屬性，這樣的組織文化維度對(duì)于一個(gè)電力公司來(lái)說(shuō)是重要的。 口 案例應(yīng)用討論問(wèn)題解答 1. 根據(jù)圖表 32，描述密西西比發(fā)電廠的文化。這就可能導(dǎo)致組織的信息被泄露。 7．管理利益相關(guān)群體關(guān)系有什么弊端？ [解答提示 ] “邊界跨越”這個(gè)術(shù)語(yǔ)指出，管理者必須跨越 （連接）組織及其所處環(huán)境間的邊界。同時(shí)，很多研究表明，關(guān)系管理和良好的關(guān)系維持對(duì)組織績(jī)效有影響。你認(rèn)為這句話有什么含義？這對(duì)管理外部環(huán)境有什么啟示？ [解答提示 ] 組織依靠它們的環(huán)境，并將利益相關(guān)群體作為輸入來(lái)源和產(chǎn)出的接收者。） 5．為什么對(duì)于管理者而言，了解對(duì)他們及組織起作用的外部力量是重要的？ [解答提示 ] 包含多種因素的外部環(huán)境會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生重大影響，如政治和法律因素（如政府規(guī)章制度），影響勞動(dòng)供給的人口條件，直接影響組織管理計(jì)劃和決策等管理行為的技術(shù)條件等。在全球環(huán)境中，有種族歧視、性別歧視或剝削員工的社會(huì)可能會(huì)遭到外國(guó)顧客的強(qiáng)烈反對(duì)。 4．文化會(huì)妨礙組織的發(fā)展嗎？解釋一下。你可以參看教材中組織文化的七個(gè)維度，并結(jié)合本班級(jí)的情況對(duì)它們進(jìn)行排序。用組織文化的七個(gè)維度描述你所在班級(jí)的文化。為了能高度應(yīng)對(duì)環(huán)境的持續(xù)變化，組織的文化有必要鼓勵(lì)那種高效的工作行為。它不需要高度的創(chuàng)新和風(fēng)險(xiǎn)承受力以及進(jìn)取性。解釋你的選擇。管理者更像是教練、促進(jìn)者與引導(dǎo)者。給予員工做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，應(yīng)用團(tuán)隊(duì)工作方式。 在組織