【正文】 低層管理者可能直接管理雇員，所以他們需要關(guān)于態(tài)度、認(rèn)知和學(xué)習(xí)方面的知識(shí)。 3．根據(jù)圖表 1311 中的信息，斯丘達(dá)莫爾如何在 l800GotJunk?和公司的特許經(jīng)銷(xiāo)商中激發(fā)和培育 創(chuàng)新？ [解答提示 ] 仔細(xì)研究圖表 1311，你會(huì)發(fā)現(xiàn)該公司的組織結(jié)構(gòu)、文化和人力資源實(shí)踐都是為了培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新：結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)高能量和動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)；文化上強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)對(duì)其員工進(jìn)行授權(quán)。技術(shù)的發(fā)展、政府法規(guī)的變化 ，以及經(jīng)濟(jì)的衰退都是導(dǎo)致該企業(yè)變革的外部力量；而迅速的擴(kuò)張和重組是企業(yè)可能導(dǎo)致變革的內(nèi)部力量。哪些內(nèi)外部力量產(chǎn)生了對(duì)變革的需要？ [解答提示 ] 該公司在更大程度上面臨著風(fēng)平浪靜型的環(huán)境。你會(huì)去嗎？這是否可以表現(xiàn)為無(wú)計(jì)劃的組織變革呢？ 5． 一 般來(lái)說(shuō)，組織所能吸納的變革總有個(gè)限度。無(wú)計(jì)劃的變革會(huì)不會(huì)也是有效的？請(qǐng)解釋。你可以結(jié)合大學(xué)教師給你創(chuàng)造的機(jī)會(huì)、限制和要求來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。必須認(rèn)識(shí)到并能綜合培育創(chuàng)新與錯(cuò)誤之間的關(guān)系。 2．創(chuàng)新要求并允許人們犯錯(cuò)誤。”其他組織可以了解到，忽視可實(shí)施的性騷擾政策的重要性可能會(huì)導(dǎo)致雇員士氣低下，且耗費(fèi)大量的費(fèi)用。） [解答提示 ] 學(xué)生回答這個(gè)問(wèn)題的建議會(huì)有所不同。 [解答提示 ] 學(xué)生的反應(yīng)可能各異，他們的回答應(yīng)該包括重點(diǎn)關(guān)注人力資源政策、尊重個(gè)人、零容忍政策，并強(qiáng)調(diào)工作場(chǎng)所的安全、質(zhì)量和生產(chǎn)力。 2． 些企業(yè)使用了零容忍政策，即在任何情況下，不可接受的和有害的行為都是不能容忍的。你的大學(xué)是否有 SHRM的分會(huì)？你的學(xué)生是否體會(huì)到加入和參與這個(gè)組織的許多好處？如果你的學(xué)校沒(méi)有 SHRM的分會(huì)，鼓勵(lì)你的學(xué)生探索 SHRM網(wǎng)站并學(xué)會(huì)怎么在你的學(xué)校建立 SHRM的分會(huì)。在小組討論之后的班級(jí)會(huì)議中，讓學(xué)生分享關(guān)于這個(gè)問(wèn)題提出的一些觀點(diǎn)的答復(fù)和看法。當(dāng)然，你應(yīng)該給出具體的例子，而且也應(yīng)該結(jié)合你所從事的工作的情境和特征來(lái)進(jìn)行分析。事實(shí)上，你可以在這里對(duì)這些因素進(jìn)行總結(jié)分析。 4．研究顯示，女性的薪資仍然比男性的低。 3． 些批評(píng)家聲稱，公司的人力資源部門(mén)已失去了作用，它幫助不了員工，但是可以使組織 20 免遭法律問(wèn)題。 2．雇主有權(quán)不受政府干預(yù)選用員工嗎？請(qǐng)論證你的觀點(diǎn)。進(jìn)一步講，由于組織內(nèi)部改進(jìn)的溝通，使得員工更有效果和有效率地同顧客溝通。 3．為什么結(jié)構(gòu)改革對(duì)溝通改革的成功是重要的？ [解答提示 ] 隨 著組織結(jié)構(gòu)的改革，員工可以和他們的產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行直接交流，從而把他們關(guān)注的和變革的建議更有效果和有效率地提交給管理層。高層管理者沒(méi)有建立起跨職能體系，從而限制了公司滿足顧客需要和需求的創(chuàng)造力和能力。同時(shí)，它也使一個(gè)組織中的成員無(wú)論在何時(shí)何地都變得完全可接近。管 理者可以借此了解雇員關(guān)注的消息，通過(guò)使很多信息公開(kāi)化來(lái)阻止謠言的傳播，也可以使用小道消息散布某種類(lèi)型的信息。”你同意這種說(shuō)法嗎？為什么？ [解答提示 ] 這個(gè)題目的答案不唯一。積極傾聽(tīng)是至關(guān)重要的，它使得接收者能夠準(zhǔn)確理解信息并為信息的發(fā)送者提供有價(jià)值的反饋。 2．正確表述與積極傾聽(tīng)，何者對(duì)管理者更為重要？為什么？ [解答提示 ] 學(xué)生的反應(yīng)可能會(huì)有所不同，但他們必須為他們的答案舉出有力的理由。現(xiàn)在，越來(lái)越少的管理層能夠促進(jìn)創(chuàng)新。 3．惠普適合更機(jī)械式還是更有機(jī)式的組織？為什么？ [解答提示 ] 考慮到瞬息萬(wàn)變的產(chǎn)品，尤其是服務(wù)的性質(zhì)，適合于惠普公司的組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)式結(jié)構(gòu)。赫德首先終止了與績(jī)效不佳者的雇傭合同，并取消了三個(gè)層次的銷(xiāo)售管理。公司的高級(jí)企業(yè)客戶告訴他，他們 18 不知道向惠普公司中的哪些員工咨詢他們的問(wèn)題。而這是組織工作所包括的內(nèi)容，因此組織工作仍然是一項(xiàng)重要的管理職能。這也是一個(gè)很有意思的值得辯論的話題。在無(wú)邊界組織中， 與組織中不同區(qū)域的不同層級(jí)上的人打交道的技能必不可少。向?qū)W生提出這樣的問(wèn)題：“我更喜歡怎樣的組織結(jié)構(gòu)？”確認(rèn)是否你的每個(gè)學(xué)生都喜歡在官僚式機(jī)構(gòu)（即機(jī)械式組織）中工作。一個(gè)小組織的結(jié)構(gòu)改變可以比一個(gè)大組織快得多。 [解答提示 ] 為了獲得 Devil Rays的其他官員和雇員在士氣和積極性方面的必要支持，弗里德曼必須建立 所使用的定量工具的控制機(jī)制。 2．在棒球運(yùn)動(dòng)中，評(píng)估運(yùn)動(dòng)員潛力和表現(xiàn)的傳統(tǒng)方法包括觀察其在不同環(huán)境下的比賽（偵察運(yùn)動(dòng)員），而團(tuán)隊(duì)中大多數(shù)管理人員沒(méi)有商業(yè)背景，你如何克服“傳統(tǒng)主義者”對(duì)使用 定量工具和技術(shù)的疑惑？ [解答提示 ] 17 有一句老話叫“沒(méi)有比成功還要成功的事”，這句話道出了在自己的公司和其他組織，尤其是在你的行業(yè)使用定量工具和技術(shù)的積極成果。腳本規(guī)劃對(duì)安德魯如果員工相信當(dāng)他們向管理者匯報(bào)了即將到來(lái)的負(fù)面事件的影響時(shí)管理者不會(huì)懼怕，管理者就可以及時(shí)了解更多的潛在問(wèn)題以避免災(zāi)難的發(fā)生。 7．以下情況可能會(huì)有什么預(yù)警征兆： (a) 個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你的市場(chǎng)； (b)一名員工罷工；(c) 一項(xiàng)能改變你的產(chǎn)品需求的新技術(shù)誕生。管理者需要獲得精確的定量信息，并通過(guò)定量的規(guī)劃工具或技術(shù)來(lái)解釋和評(píng)估這些信息。此外，這兩種管理都包括四大職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。 4．管理一個(gè)項(xiàng)目與管理一個(gè)部門(mén)或其他結(jié)構(gòu)化的工作領(lǐng)域在方式上有什么不同？在哪些方面是相同的？ [解答提示 ] 項(xiàng)目是一次性的一組活動(dòng)，它具有確定的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。例如，內(nèi)外部的經(jīng)濟(jì)狀況可能變得不利，技術(shù)進(jìn)步取代了公司現(xiàn)有的產(chǎn)品，或者新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入到了市場(chǎng)中。 [解答提示 ] 是的。在開(kāi)發(fā)腳本的過(guò)程中（無(wú)論是簡(jiǎn)單的腳本還是復(fù)雜的腳本），管理者所鍛煉的創(chuàng)造力和批判性思維的能力可以幫助他在無(wú)關(guān)聯(lián)的環(huán)境下快速、有效地作出反應(yīng)。 [解答提示 ] 張瑞敏表明了這樣一些特點(diǎn)：他是一個(gè)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，一個(gè)對(duì)公司擁有強(qiáng)有力的遠(yuǎn)見(jiàn)和使命感并將其傳遞給他的追隨者和利益相關(guān)群體。 4．張瑞敏可能會(huì)用其他什么戰(zhàn)略簪理理念來(lái)幫助他繼續(xù)管理海爾集團(tuán)以獲得輝煌的業(yè)績(jī)？ [解答提示 ] 由于海爾所處的 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，張瑞敏可能利用邁克爾他以首席執(zhí)行官的身份，用行動(dòng)支持他的 戰(zhàn)略目標(biāo)，即帶領(lǐng)海爾集團(tuán)創(chuàng)建一個(gè)真正的全球性品牌。首席執(zhí)行官?gòu)埲?敏說(shuō)：“持續(xù)創(chuàng)新是海爾企業(yè)文化的靈魂。 [解答提示 ] 學(xué)生可以通過(guò)小組合作，在更廣泛的范圍內(nèi)選擇公司及其使命陳述來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。這些信息可以幫助管理者面對(duì)不斷變化的環(huán)境條件，制定有效的戰(zhàn)略管理決策。 4．在組織的內(nèi)部和外部環(huán)境分析中應(yīng)該考慮道德因素嗎？為什么？請(qǐng)解釋。 3．有一種觀點(diǎn)認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的概念對(duì)非營(yíng)利性組織和營(yíng)利性組織同樣重要，你是否同意這種觀點(diǎn)？說(shuō)明你的理由，并運(yùn)用實(shí)例來(lái)支持你的觀點(diǎn)?？梢酝ㄟ^(guò)組成不同的小組來(lái)完成這個(gè)任務(wù)。 [解答提示 ] 14 你可能會(huì)將整個(gè)班級(jí)分為幾個(gè)小組并把這作為一個(gè)小組作業(yè)。德意志銀行和匯豐銀行不是僅僅簡(jiǎn)單地希望威脅不會(huì)發(fā)生，它們?yōu)槠渌髽I(yè)在面對(duì)可能的威脅時(shí)如何進(jìn)行處理樹(shù)立了榜樣。 [：//. hillnews. /thehill/ export/The Hill/News/Frontpage/lll505/lowy. html] 3．這種情形是如何反映動(dòng)態(tài)環(huán)境中的計(jì)劃過(guò)程酌？管理者需要做什么以使得他們的計(jì)劃在這樣的環(huán)境中是有效的？ [解答提示 ] 匯豐銀行已經(jīng)做好了員工在家工作的準(zhǔn)備，也做好了在多個(gè)地點(diǎn)分配工作任務(wù)的準(zhǔn)備。 你也許想讓學(xué)生閱讀尼塔 2．在這種情況下，公司需要什么樣的計(jì)劃（例如，短期、長(zhǎng)期或長(zhǎng) 短期計(jì)劃） ?解釋為什么你認(rèn)為這些計(jì)劃是重要的。 口 案例應(yīng)用討論問(wèn)題解答 1．你認(rèn)為在一家企業(yè)對(duì)可能爆發(fā)的禽流感制定計(jì)劃的過(guò)程中，目標(biāo)起了什么作用？列出一些你認(rèn)為可能重要的目標(biāo)。 5．你在個(gè)人生活中采用何種方式進(jìn)行計(jì)劃？根據(jù)下面一些要求來(lái)描述這些計(jì)劃： (1)戰(zhàn)略的還是運(yùn)營(yíng)的； (2)短期的還是長(zhǎng)期的； (3)具體的還是方向性的。所以當(dāng)管理者通過(guò)計(jì)劃工作展望未來(lái)時(shí)，伴隨計(jì)劃工作而作的決策將對(duì)其他管理活動(dòng)產(chǎn)生影響。但是，所有的這些原因都不能削弱計(jì)劃工作的重要性。組織所處的一般環(huán)境和具體環(huán)境都在不斷變化，而且其中的很多因素變化得非?？?。他保持著財(cái)潛在問(wèn)題的警惕并且迅速反應(yīng)，在早期阻止問(wèn)題的發(fā)生。布賴恩考慮的變革在吸引新市場(chǎng)的同時(shí)可能會(huì)削弱現(xiàn)有客戶群以及支持 NASCAR的贊助商和廣告客戶，這可以看作風(fēng)險(xiǎn)因素。 3．當(dāng)布賴恩制定關(guān)于公司未來(lái)的決策時(shí)，你認(rèn)為對(duì)他而言最重要的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ [解答提示 ] 這些最重要的標(biāo)準(zhǔn)將包括保持企業(yè)的生存能力；保持 NASCAR的品牌忠誠(chéng)度；確保負(fù)責(zé)任的企業(yè)行為，包括賽車(chē)和車(chē)手的安全； 保持高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；忠于公司的創(chuàng)始理念。在識(shí)別決策 12 問(wèn)題后，布萊恩必須應(yīng)用符合公司的理念和目標(biāo)的決策標(biāo)準(zhǔn)。由于NASCAR是私人控股的公司，其股東的數(shù)目遠(yuǎn)小于上市公司，但布萊恩在制定公司決策時(shí)，仍清楚地考慮到公司所有利益相關(guān)群體的利益。 口 案例應(yīng)用討論問(wèn)題解答 1．你認(rèn)為良好的決策制定過(guò)程是如何促進(jìn) NASCAR的成功的？ [解答提示 ] 從老弗朗斯先生 1948 年創(chuàng)立 NASCAR 到現(xiàn)在他的孫子布賴恩擔(dān)任公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，管理層所作的決定都是經(jīng)過(guò)慎重考慮的。比如掌握正確的退出時(shí)機(jī)并不是與理性及有限理性一致的。這種決策制定的分類(lèi)展現(xiàn)了我們思考和處理信息的方式，這些信息影響著我們制定決策的傾向。管理者應(yīng)該意識(shí)到這些偏見(jiàn)可能影響決策制定者對(duì)各種迭擇的鑒別和評(píng)估，并最終影響決策結(jié)果。例如，暈輪效應(yīng)、文化偏見(jiàn)和年齡偏見(jiàn)等。 2．組織文化會(huì)對(duì)管理者制定決策的方式產(chǎn)生什么影響？ [解答提示 ] 一個(gè)組織的文化可能影響管理者如何作決策，這種影響方式是通過(guò)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)強(qiáng)度和決策效力的重要性來(lái)實(shí)現(xiàn)的?？梢愿鶕?jù)這一問(wèn)題閱讀參考文獻(xiàn)，比如 Carol Klei文章 (／ ), 并談?wù)勀愕目捶?。公司中每個(gè)階層的員工都應(yīng)對(duì)道德標(biāo)準(zhǔn)的制定有所貢獻(xiàn)。Radio Shack公司給埃德蒙森的離職金體現(xiàn)出公司不愿懲罰這個(gè)違反道德標(biāo)準(zhǔn)的人，他們這種不顧自身立場(chǎng)的行為削弱了道德標(biāo)準(zhǔn)對(duì)所有雇員的約束力。羅伯茨所說(shuō)，董事會(huì)做出解雇埃德蒙森的決定是艱難的嗎？為什么？ 10 你認(rèn)為羅伯茨為什么要如此描述這個(gè)決定？ [解答提示 ] 羅伯茨宣稱埃德蒙森辭職是協(xié)商的結(jié)果，并且是個(gè)“艱難的決定”，這是為了減少這件事造成的消極影響，使埃德蒙森的行為看起來(lái)只是輕微違反了道德準(zhǔn)則。首先，供應(yīng)商對(duì) Radio Shack公司誠(chéng)實(shí)可靠的信心會(huì)降低，這會(huì)影響到供應(yīng)商與公司之間的商業(yè)合作。 Radio Shack公司應(yīng)該馬上宣布解雇埃德蒙森。 Radio Shack公司采取了哪些措施？ [解答提示 ] 根據(jù)第 5章所學(xué)的知識(shí)，管理者可以采取很多措施來(lái)改進(jìn)工作場(chǎng)所的道德環(huán)境。 道德高尚的管理者在其價(jià)值觀的指導(dǎo)下制定決策、參與工作活動(dòng)。 5．描述一個(gè)你認(rèn)力是道德高尚的人的特征和行為。如果繼續(xù)在該組織中工作，他將發(fā)現(xiàn)自己很難辦事或者很難獲得所需要的資源。關(guān)于道德觀的具體表現(xiàn)（功利觀與權(quán)利觀）也應(yīng)該進(jìn)行討論。這些項(xiàng)目允許組織外的用戶登錄到任何放置所需文件的地方網(wǎng)絡(luò)上。對(duì)于企業(yè)組織是否應(yīng)該承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，你需要解釋清楚你認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該或不應(yīng)該這么做的理由。在這個(gè)過(guò)程中，培養(yǎng)全球中心視角以及表現(xiàn)文化適應(yīng)性和靈 活性是成功的關(guān)鍵。你對(duì)你的分?jǐn)?shù)感到驚奇嗎？你的分?jǐn)?shù)說(shuō)明了你的文化意識(shí)處于一個(gè)什么情況？ [解答提示 ] 這些問(wèn)答游戲旨在加強(qiáng)你對(duì)于學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)開(kāi)展國(guó)的文化的重要性的認(rèn)識(shí)。答案在一定程度上取決于你所選的國(guó)家。貿(mào)易壁壘對(duì)國(guó)際商務(wù)是一個(gè)重大挑戰(zhàn)，不斷波動(dòng)的匯率同樣是一個(gè)重要因素。本案例中，位于蘇格蘭高地的酒店和旅館的蘇格蘭的雇主持有全球中心的觀點(diǎn)，找到了有助于外國(guó)員工適應(yīng)環(huán)境并取得成功的方法。 口 案例應(yīng)用討論問(wèn)題解答 1．你認(rèn)為最支持、最能促進(jìn) 、最鼓勵(lì)文化意識(shí)的全球態(tài)度是什么？解釋一下。深厚的文化內(nèi)涵、宗教和社會(huì)信仰給領(lǐng)導(dǎo)公司進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的美國(guó)管理者帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。個(gè)體獲得了更多的機(jī)會(huì)去接觸與其他國(guó)家和文化相關(guān)的信息，因?yàn)椴粩嘞蚱渌幕M(jìn)行展示并和其他文化相融合使得整個(gè)世界仿佛“縮水”了。也就是說(shuō)，這些管理者更具有全球姿態(tài)。在不確定性規(guī)避方面，墨西哥的不確定性規(guī)避程度高，而美國(guó)則較低。 [解答提示 ] 墨西哥的管理者可能對(duì)美國(guó)的法律一政治、經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境 較為熟悉。 戰(zhàn)略同盟和合資企業(yè)使同盟中的合作者在經(jīng)營(yíng)中共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 [解答提示 ] 7 在第一階段，管理當(dāng)局通過(guò)全球外購(gòu)走向國(guó)際化，這種方式使公司獲得了更低成本和最小風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)勢(shì)。 [解答 提示 ] 可以。 第四章 口 思考題解答 1．無(wú)邊界組織對(duì)管理造成的潛在影響是什么？ [解答提示 ] 在無(wú)邊界組織里，人為的地理界限不能分離組織的功能、部門(mén)和活動(dòng)。失去的權(quán)力為許多利益相關(guān)群體創(chuàng)造了生死攸關(guān)的情境，包括很年輕的人、長(zhǎng)者和有健康憂患的人。 同時(shí)，在分權(quán)制定決策的環(huán)境中，員工 被 授權(quán)尋找解決方案并且在做決策時(shí)也學(xué)習(xí)了組織文化。 2．描述你認(rèn)為的密西西比發(fā)電廠新員工學(xué)習(xí)文化的方式。為什么你認(rèn)為這種文化對(duì)于電力公司而言是重要的？另一方面，這種文化可能存在什么缺點(diǎn)？ 6 [解答提示 ] 看起來(lái)，密西西比發(fā)電廠的文化是高度關(guān)注細(xì)節(jié)、高成果導(dǎo)向、高員工導(dǎo)向、高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、低進(jìn)取性、高 穩(wěn)定性以及高創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力的。當(dāng)管理者采用跨域管理、利益相關(guān)群體管理和利益相關(guān)群體伙伴關(guān)系等方式管理利益相關(guān)群體時(shí)，組織邊界更具柔性和可滲透性