【正文】 微策的“讓智慧無處不在”與羅馬帝國(guó)的“傳播文明”有異曲同工之妙，達(dá)到目標(biāo)的方法和途徑可以多樣化，但公司內(nèi)部各方面的組織文化必須以此為出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)。 ③ 將微策比作一個(gè)家，他就是當(dāng)之無愧的家長(zhǎng)。公司文化既然可以概括為“永不滿足，永不止步不前，永不喪失斗志”，就說明無論員工身居何職，業(yè)績(jī)是說明一切的依據(jù)，你可以采取隨心所欲的工作方式（道德范圍內(nèi)），但必須得完成公司下達(dá)的任務(wù)，并且不能自滿于業(yè)績(jī)而裹足不前，而在遇到挑戰(zhàn)和困難時(shí)，勇敢地站出來應(yīng)對(duì)，此外你還要面對(duì)隨時(shí)被撤換掉的危險(xiǎn)。 ② 工作的時(shí)候可以盡情放射你的激情。公司給員工提供了足夠多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這為員工創(chuàng)造良好的業(yè)績(jī)打下了基礎(chǔ)，同時(shí)員工的業(yè)績(jī)是他們獲得高職位的唯一標(biāo)準(zhǔn)?！岸掏韭眯小焙汀坝H友周”則突出了公司對(duì)員工的重視程度，給員工一種家的感覺。 組織：塑造學(xué)校一樣的工作氛圍，聘用聰明的年輕人擔(dān)任重要職務(wù)，并鼓勵(lì)他們?cè)诓⒓绻ぷ鞯耐瑫r(shí)學(xué)習(xí)大量的知識(shí)以提高自己的工作水平?！靶蜗缶褪且磺小笨梢岳斫鉃椤邦櫩途褪且磺小保瑳]有顧客就沒有利潤(rùn)，也就不會(huì)有公司的存在，而要滿足不同顧客在不同時(shí)期的要求，就必須進(jìn)行切實(shí)而有效的創(chuàng)新，這樣才能使自己的產(chǎn)品保持旺盛的生命力，從而立于不敗之地。員工在做好本職工作的同時(shí)，可以為公司的將來、產(chǎn)品的改進(jìn)等方面提出自己的看法和創(chuàng)意，這樣的一個(gè)組織才能集大智慧于一身?；ヂ?lián)網(wǎng)將地球變成一個(gè)村落，信息的快速增長(zhǎng)與共享是大勢(shì)所趨，21世紀(jì)的成功企業(yè)必然和外部世界保持緊密的聯(lián)系，而互聯(lián)網(wǎng)是其最佳選擇?；痉?。p52科學(xué)管理原則適用。 計(jì)劃：不能受限于原有的計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)需求、公司現(xiàn)狀等方面的因素制訂高效而穩(wěn)定的計(jì)劃，并勇敢嘗試新生事物。 （3）領(lǐng)導(dǎo)者：讓員工堅(jiān)守公司的長(zhǎng)期原則，等于對(duì)員工進(jìn)行企業(yè)文化灌輸，此屬于領(lǐng)導(dǎo)者的角色體現(xiàn)。答:雖然有偶然因素的存在，但TQM還是具有普遍的適用性，因?yàn)樗囊恍┐胧┚哂衅毡檫m用性，包括向所有員工、顧客和供應(yīng)商解釋組織的戰(zhàn)略；改進(jìn)和簡(jiǎn)化作業(yè)和開發(fā)過程；縮短從設(shè)計(jì)到交付產(chǎn)品的時(shí)間。A類物品受到最嚴(yán)格的控制，B類進(jìn)行一般控制，C類進(jìn)行最少控制。答:接受抽樣是指對(duì)已經(jīng)存在的或外購(gòu)的材料或產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)估，通過抽取一定數(shù)量的樣本，計(jì)算抽樣風(fēng)險(xiǎn)，以決定使接受或拒絕樣本。答:過程布置是將功能類似的部分放在一起。它接受輸入，即:人、設(shè)備和材料，然后將其轉(zhuǎn)換成能滿足需要的商品或服務(wù)。（3）MIS能夠進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，使組織結(jié)構(gòu)適用于組織。高層管理者需要關(guān)于環(huán)境方面的數(shù)據(jù)和總結(jié)報(bào)告；而低級(jí)管理者則只需要關(guān)注操作問題的報(bào)告。答:批處理是指數(shù)據(jù)集中存貯起來然后一次統(tǒng)一處理完這樣做必會(huì)限制MIS的使用。答:第一階段的特征是集中數(shù)據(jù)處理，其標(biāo)志是批處理，第二階段是面向管理的數(shù)據(jù)處理，它的標(biāo)志是MIS變成一個(gè)獨(dú)立的部門。它有四種傳播模式，單線型、傳播流言型，概率型和群型。答:組織間水平和垂直方向的交流可以形成各種這樣的模式這種模式稱為交流網(wǎng)絡(luò)。（3）以戰(zhàn)略伙伴法在判斷組織是否有效果，即組織能否滿足它的戰(zhàn)略伙伴的要求并獲得他們的支持。優(yōu)點(diǎn):（1）反饋控制為管理者提供了關(guān)于計(jì)劃的效果究竟如何的真實(shí)信息（2）反饋控制可以增強(qiáng)員工的積極性答:（1）甄選（2）目標(biāo)（3）職務(wù)設(shè)計(jì)（4）定向（5）直接監(jiān)督（6）培訓(xùn)（7）傳授（8）正規(guī)化（9）績(jī)效評(píng)估（10）組織報(bào)酬（11）組織文化答:每個(gè)企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得一定的利潤(rùn)。有效控制是以科學(xué)計(jì)劃為基礎(chǔ)的。答:控制的目的是保證組織目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)?？刂剖枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。答:（1）回避，即從沖突中退出或抑制沖突（2）遷就，即把別人的需要和考慮放在高于自己的位置上，從而保持和諧關(guān)系（3）強(qiáng)制，即你試圖犧牲對(duì)方為代價(jià)而滿足自己的需要。答:（1）以平靜、客觀、嚴(yán)肅的方式面對(duì)員工（2）具體指明問題所在（3）使討論不針對(duì)具體人（4）允許員工陳述自己的看法（5）保持對(duì)討論的控制（6）對(duì)今后如何防范錯(cuò)誤達(dá)成共識(shí)（7）逐步的選擇訓(xùn)導(dǎo)程序，考慮環(huán)境因素的影響答:沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)避免沖突，沖突本身表明了組織內(nèi)部功能的失調(diào)。答:（1）口頭溝通，包括演說。第十八章答:溝通是意義地傳遞和理解，有效地溝通是經(jīng)過傳遞后被接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。當(dāng)危機(jī)和劇烈變革的需要減退時(shí)，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)上可能會(huì)成為組織的負(fù)擔(dān)，因?yàn)橛蓄I(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者過分的自信，常導(dǎo)致許多問題。答:（1）質(zhì)量要求（2）下屬承諾要求（3）領(lǐng)導(dǎo)者的信息（4）問題結(jié)構(gòu)（5）下屬承諾的可能性（6）目標(biāo)的一致性（7）下屬的沖突（8）下屬的信息（9）時(shí)間限制（10）地域的分散性（11）動(dòng)機(jī)－時(shí)間（12）動(dòng)機(jī)－發(fā)展答:領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論指的是領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的歸因，是人們控制其他人的一種屬性。答:赫塞－布蘭查德的情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一種重視下屬的權(quán)變理論，它認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。與管理方格論中關(guān)注個(gè)人和關(guān)注生產(chǎn)有所不同。并認(rèn)為沒有一種普通運(yùn)用的原理能解釋激勵(lì)問題。C在強(qiáng)化理論中，知覺的作用并不十分明顯，因?yàn)閺?qiáng)化理論所關(guān)注的是個(gè)人采取某種行動(dòng)后會(huì)帶來什么樣的后果，而覺視諸如目標(biāo)，期望和需要等個(gè)體因素，而知覺則很大程度上由這些個(gè)人因素所決定的。答:（1）曲解自己或他人的付出或所得（2）采取某種行為使他人的付出或所得發(fā)生改變（3）采取某種行為改變自己的付出或所得（4）選擇另一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)行了比較(5)辭去他們的工作答:A在期望理論中，知覺起著重大的作用。管理者不應(yīng)當(dāng)懲罰員工，因?yàn)閼土P的效果往往是暫時(shí)性的，并且可能會(huì)在而后產(chǎn)生不愉快的消極影響。答:三個(gè)需要理論的三種需要分別是成就需要，則具有強(qiáng)烈的內(nèi)驅(qū)力要將工作做的更完美，以使工作更有效率以獲得更大的成功。E金錢對(duì)高成就需要者沒有多大的激勵(lì)作用。動(dòng)機(jī)正是產(chǎn)生于一個(gè)未被滿足的需要。（1）群體成員的能力更強(qiáng)（2）群體的規(guī)模適當(dāng)（3）沖突水平得到很好的控制（4）要求群體成員遵從群體規(guī)范的內(nèi)部壓力小。答:一般來說，高內(nèi)聚力群體的工作效率勝過低內(nèi)聚力群體。答:從阿希的遵從實(shí)驗(yàn)中我們得知，群體規(guī)范迫使組織成員遵從它。答:工作群體事實(shí)上是其所屬組織的子集。這種權(quán)力不僅僅用于他人提出要求，還可以作為反擊的資本以反對(duì)不合理的要求。答:那種認(rèn)為人們可以通過觀察和直接經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的理論稱為社會(huì)學(xué)習(xí)理論。假設(shè)相似性使對(duì)他人的知覺更多的受到觀察者自身的影響。對(duì)工作投入程度低，對(duì)手段與結(jié)果同樣重視，對(duì)外界影響十分敏感，關(guān)注他人的活動(dòng)，行為也符合習(xí)俗。答:態(tài)度調(diào)查一般是向員工陳述一系列的問題。態(tài)度的認(rèn)知成分由一個(gè)人所持有的信念，觀點(diǎn)、知識(shí)和信息構(gòu)成。（2）心理的癥狀，包括緊張、焦慮、煩躁、厭倦、拖延等（3）行為的癥狀，包括改變飲食習(xí)慣，過度吸煙與酗酒、坐立不安、語速加快和睡眠障礙等。而革命性的變革則強(qiáng)調(diào)組織面對(duì)著各種不斷的變化，需要面對(duì)各種無序的狀態(tài)，管理者應(yīng)當(dāng)不斷的追求變革。包括:（1）敏感性訓(xùn)練（2）調(diào)查反饋（3）過程咨詢（4）團(tuán)隊(duì)建設(shè)（5）組際發(fā)展答:組織文化是由相對(duì)持久和穩(wěn)定的因素構(gòu)成的。(3)技術(shù)更新；（4）勞動(dòng)力市場(chǎng)的變動(dòng)；（5）經(jīng)濟(jì)的變化答:變革推動(dòng)者是指對(duì)變革起催化作用，并承擔(dān)變革過程中管理責(zé)任的人；任何管理者都可以是變革推動(dòng)者，但他也可以是非管理者。因此，管理變革是每一個(gè)管理者工作中的一個(gè)有機(jī)組成部分。缺點(diǎn)是缺乏對(duì)個(gè)人特質(zhì)的描述。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果重于手段，它關(guān)注的是工作績(jī)效的定量測(cè)評(píng)。答:290頁－P291:1—9點(diǎn)答:（1）技術(shù)技能，既包括最基本的技能――閱讀、寫作與進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算的能力，也包括特定職務(wù)相關(guān)的能力（2）人際關(guān)系技能（3）解決問題技能，包括:讓員工參加一些活動(dòng)，強(qiáng)化其邏輯、推理和確定問題的能力；對(duì)因果關(guān)系作出評(píng)價(jià)。答:錯(cuò)誤拒絕比錯(cuò)誤接受更易使組織受到歧視指控因?yàn)殄e(cuò)誤拒絕會(huì)使被拒絕者認(rèn)為組織的甄選方法缺乏效度與信度，不能對(duì)候選人進(jìn)行有效的甄別而聘用不合適之人。第十二章答:一個(gè)組織素質(zhì)的高低，在很大程度上是其聘用和保有的人員素質(zhì)的一種總括反映。答:由于應(yīng)急工對(duì)動(dòng)態(tài)的環(huán)境具有適應(yīng)性，它不僅滿足了員工對(duì)自由的需要，而且可提高員工的工作多樣性，因此，能找到固定工作的職業(yè)人員會(huì)喜歡作為應(yīng)急工就業(yè)。答:壓縮工作周可以降低員工的缺勤率，提高工作滿意率和提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（3）以任務(wù)重要性來看，職務(wù)擴(kuò)大化比職務(wù)豐富化更好（4）以自主性來看，職務(wù)豐富化比職務(wù)擴(kuò)大化更有自主性（5）以反饋來看，職務(wù)豐富化與職務(wù)擴(kuò)大化提供了更多的反饋。答:由于在簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)中，它是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個(gè)人的手中，但組織成長(zhǎng)以后，這種低正規(guī)化和高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)會(huì)導(dǎo)致高層信息超載，使組織決策制度緩慢，組織只會(huì)停滯不前。第11章答:在職能型結(jié)構(gòu)中，每一職能領(lǐng)域的成員間相互隔離，沒有一項(xiàng)職能對(duì)最終結(jié)果負(fù)全部責(zé)任。應(yīng)為古典學(xué)者主張結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)象高效率的機(jī)器一樣，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤(rùn)滑劑。答:（1）強(qiáng)制權(quán)利（2）獎(jiǎng)賞權(quán)利（3）合法權(quán)利（4）專家權(quán)利（5）感召權(quán)利答: （1）職能部門化，即按照履行的職能組織工作活動(dòng)（2）產(chǎn)品部門化，即按產(chǎn)品線組合活動(dòng)（3）顧客部門化，即按共同的顧客將活動(dòng)組織在一起（4）地區(qū)部門化，即按區(qū)域組合活動(dòng)（5）過程部門化，即按產(chǎn)品或顧客流程組織活動(dòng)答:佩羅對(duì)技術(shù)問題從兩方面進(jìn)行了探討，即技術(shù)的任務(wù)多變性和問題可分析性，他從這兩方面出發(fā)構(gòu)建了一個(gè)技術(shù)的分類框架，即一個(gè)22矩陣，該矩陣的四個(gè)象限代表四類技術(shù):常規(guī)技術(shù)、工程技術(shù)、手藝技術(shù)和非常規(guī)技術(shù)。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為一個(gè)人得到某種權(quán)利，它也應(yīng)承擔(dān)某些義務(wù)，授權(quán)不授責(zé)只會(huì)導(dǎo)致權(quán)利濫用。因?yàn)橐粋€(gè)管理者能有效監(jiān)督的下屬人員越多，管理費(fèi)用成本就越低，而管理者也會(huì)變得更有效率。邊際分析是指一種評(píng)價(jià)決策中的成本和收入的增量效果的計(jì)劃技術(shù)。關(guān)鍵線路上沒有松弛時(shí)間，沿關(guān)鍵線路的任何延遲都直接延遲整個(gè)項(xiàng)目的完成期限。然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量，通過基準(zhǔn)化