【正文】 ─決策制定權(quán)力授予下層人員. 組織設(shè)計(jì)組織 . 一種個(gè)人的作業(yè)計(jì)劃 ①. . . 監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識(shí)別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時(shí)間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行. (計(jì)劃評(píng)審技術(shù))PERT網(wǎng)絡(luò):一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動(dòng)的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間或相關(guān)的成本. 軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時(shí)間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動(dòng)進(jìn)度). . ,每一個(gè)預(yù)算期開始時(shí),都采用上 一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請(qǐng)才得到審查. 產(chǎn)生問題: ,缺乏有效的針對(duì)性. 一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算. 可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計(jì)劃成本. ⑶. 可預(yù)測(cè)未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫(kù)存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求. 團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù). 3.. ③.斟準(zhǔn)化(面向TQM) 利用判斷和個(gè)人的知識(shí)預(yù)測(cè)未來的結(jié)果 ⑶.預(yù)測(cè)效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測(cè)技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動(dòng)態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測(cè)結(jié)果可能不精確. ⑷.改進(jìn)預(yù)測(cè)效果的方法 . 半一級(jí)數(shù)學(xué)規(guī)則應(yīng)用于一套歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測(cè)未來的結(jié)果. 對(duì)未來結(jié)果的預(yù)言. ⑴.預(yù)測(cè)類型 . ,促銷材料和印刷品. 第九章　　 計(jì)劃的工具和技術(shù) 1.企業(yè)家 ①．企業(yè)家精神是戰(zhàn)略計(jì)劃的一個(gè)特殊方面，許多戰(zhàn)略計(jì)劃概念可以直接希望選擇企業(yè)家道路的有志者所應(yīng)用，只是強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)不同。 7． 　　　　　　　　　　4．反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 6．現(xiàn)金：低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額 ⑷．組合戰(zhàn)略　　同時(shí)實(shí)行兩種或多樣戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略框架： ①．實(shí)施戰(zhàn)略。重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo) SWOT把對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組織可能發(fā)掘的細(xì)分市場(chǎng)。識(shí)別優(yōu)勢(shì)和架勢(shì)。發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅。確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 3．必須與整體組織的能力和需要保持一致。事業(yè)層戰(zhàn)備：設(shè)計(jì)怎么在每一種事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)。8．通過基于債效的獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn) 5．MBO的作用：MBO將目標(biāo)人微言輕一個(gè)激勵(lì)因素，讓人們確切了解對(duì)他們的期望，使他們參與自身目標(biāo)的設(shè)立過程，將他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展不斷地反饋給他們，以及根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些因素增強(qiáng)了MB0的激勵(lì)作用。 4．在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到最個(gè)人頭上。 　　　　　　　　參與決策。 2． 2. 特點(diǎn)：是一種單向的過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，這種傳統(tǒng)方式假定最高管理者最了解的應(yīng)當(dāng)什么目標(biāo)，因?yàn)橹挥兴芩朴^組織的全貌。真實(shí)的目標(biāo)與宣稱目標(biāo) 　⑴．　宣稱的目標(biāo)　　　一個(gè)組織對(duì)其目標(biāo)的官方陳述；是要使公眾相信該組織打算做什么。時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的債效。 ④．未來許諾的期限：管理者的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)延伸到足夠遠(yuǎn)，以便在此期限中能夠?qū)崿F(xiàn)當(dāng)前的許諾，計(jì)劃對(duì)太長(zhǎng)的期限和太短的期限都是無效的。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可，沒有容易引起誤解的問題的計(jì)劃。應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間 2． 。 盡可能減少浪費(fèi)和冗余。 非正式計(jì)劃。第Ⅲ篇 計(jì)劃 第七章　 計(jì)劃的基礎(chǔ) 1．4．如果你要為公司開發(fā)一種獎(jiǎng)金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請(qǐng)解釋。?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；倉(cāng)庫(kù)管理科是程序化工作，內(nèi)容固定，且必須嚴(yán)格規(guī)章制度執(zhí)行，工作量可以定量考核。成熟度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高（參與式） （說服式）關(guān) 低工作 高工作系 高關(guān)系 高關(guān)系行 為 低工作 高工作低關(guān)系 低關(guān)系（授權(quán)式） （命令式）低 任務(wù)行為 高成熟度： 成熟 不成熟（四）領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（略）案例 領(lǐng)導(dǎo)方式的確定某廠的供銷部由供應(yīng)科、銷售科、車隊(duì)、倉(cāng)庫(kù)、廣告制作科組成。而在其它情況下，關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式較有效。菲德勒模型 (Fred E Fiedler) 領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個(gè)因素：1）職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力（獎(jiǎng)勵(lì)、提升、工作分配、解雇等） 2）任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。P364阿吉里斯的不成熟成熟理論有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流（以領(lǐng)導(dǎo)人為中心 以下屬為中心）坦南鮑姆和施密特提出。（二）行為方式理論出發(fā)點(diǎn)： 內(nèi)在特征 外在行為，依據(jù)行為方式可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分類。（1）你認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃為什么會(huì)引起這么多的爭(zhēng)議？（2）如果你是約翰遜女士，你會(huì)做些什么？三、領(lǐng)導(dǎo)理論現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論（一）性格理論研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響。裁剪員、縫紉工、熨衣工和包裝工的感受是各式各樣的。計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月之后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果并不如她所期望的那樣。她為馬斯洛的清晰的需要層次和赫茨伯格的激勵(lì)因素和保健因素理論所感動(dòng)，認(rèn)為這個(gè)公司可以立即實(shí)際運(yùn)用它們。人們說她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開著奧迪車，全部收入都用在生活開銷上。?使工作本身成為激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的 （1）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要； 堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的 （2）獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。努力 績(jī)效的可能性績(jī)效 獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：1） 努力與績(jī)效的關(guān)系： 目標(biāo)不要太高或太低！2） 績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系： 多勞多得，說話算數(shù)！3） 獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系： 多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家（J?Adams）于1976年提出。弗魯姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家（V?H?Vroom）1964年在《工作與激勵(lì)》一書中提出。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢（報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志）；● 可通過教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。麥克利蘭的成就激勵(lì)論（David C?McCleland ）認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。物 （買保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等）性 管理措施：雇傭、勞保、退休金制度③社交需要： 友情需要：歸屬需要：社 ④尊重需要： 自尊（有信心、有能力勝任）會(huì) 他尊（地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等）性 ⑤自我實(shí)現(xiàn)需要： 實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等。 （一）對(duì)人的認(rèn)識(shí)“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè) X理論麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330 泰羅制對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”“社會(huì)人”假設(shè)霍桑試驗(yàn)中提出。Tina十分驚訝。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。（4）信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激 勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快缺點(diǎn)：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策： 使正式溝通渠道暢通 正本清源制止流言的唯一手段 澄清事實(shí)避免使員工過分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障礙的方法。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來傳遞信息。有時(shí)以書面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。”“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計(jì)著想。Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。②書面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。（消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等）完整的溝通過程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：主體 編碼 媒體 譯碼 接受者 反應(yīng) 反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)： 編碼、譯碼、媒體（渠道）。職權(quán)通過組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。（2）協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致（3）激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作 = f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境）?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？說到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門的職責(zé)。（ 成績(jī) = 能力 + 努力 + 環(huán)境影響 ）●考評(píng)的方式：（3600考核）自我考評(píng)：上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評(píng)（相關(guān)部門考評(píng)）：協(xié)作精神下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等。（6）培訓(xùn)的依據(jù)：（7）發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。（一致性？）?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī)失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考 評(píng)●人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。3．選聘的程序、方法（1） 粗選：申請(qǐng)表、面談（2） 測(cè)試：智力、性向、能力（3） 民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度 （適用于內(nèi)部提升）（4） 體格檢查：（5） 上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。一、人力資源管理人力資源 招聘 甄選 定向 考評(píng) 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘 幫助員工獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。 由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ （ ） 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。結(jié)果是令人鼓舞的。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。在1990年初，楊開始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。利茲夫婦越來越難照看好公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國(guó)和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。工作目標(biāo) 建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。 職能權(quán)力應(yīng)受到限制。?如何平衡？斯?。ˋ?Sloan）：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合”。?集權(quán)的好處：（1）政策的統(tǒng)一④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。①任務(wù)的指派； 授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) 按地區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。 直線型結(jié)構(gòu)：（圖示：P178）直線人員擁有全部職權(quán)，沒有參謀部門或職能部門。職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力。格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。5）計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……1）管理者的素質(zhì)和能力如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。?產(chǎn)品部門化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管理咨詢部等。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。（一）部門化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。 制度 有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境 4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 ?? 官僚型結(jié)構(gòu)⑷ 確定層次結(jié)構(gòu)；?組織工作是一個(gè)過程：?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。方向 2。 ㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營(yíng)適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 ２、 １、[2維矩陣模型] 環(huán)境的不確定性：㈠變動(dòng)程度：Ⅰ動(dòng)態(tài)環(huán)境：組織環(huán)境要素大幅度改變 (3) ２、 (2) (1)