【正文】 優(yōu)點 ——側(cè)重于具體而可衡量的工作行為 缺點 ——耗時，使用難度大 （ 5）多人比較法 優(yōu)點 ——將員工與其他人比較 缺點 ——員工數(shù)量大時，操作不便 （ 6）目標管理法：由考評者評價一員工既定目標的完成情況。 四、何種甄選手段在何時最有效 第 6 節(jié) 上 崗引導 對工作單位的上崗引導、對組織的上崗引導、參觀工作設施 第 7 節(jié) 員工培訓 一、技能分類 技術(shù)的、人際關(guān)系的、解決問題的 二、培訓方法 在職培訓：職務輪換、預備實習（師徒關(guān)系） 脫產(chǎn)培訓：課堂講座、電視錄像、模擬練習、仿真培訓 第 8 節(jié) 員工績效管理 員工績效管理系統(tǒng) 是指建立績效標準，據(jù)以評價員工的績效，以便形成客觀公正的人力資源決策并提供支持這些決策的文件的過程。 **人力資源短缺 …… 數(shù)量、結(jié)構(gòu) 第 4 節(jié) 招聘與解聘 一、招聘 含義：就是安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程 渠道 二、解聘（方案） 解雇 ——永久性、非自愿地終止合同 暫時解雇 ——臨時性、非自愿地終止合同 自然裁員 ——自愿辭職或正常退休 調(diào)換崗位 縮短工作周 提前退休 工作分擔 第 5 節(jié) 甄選 一、含義 對申請者進行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到職位。 類型：鏈式網(wǎng)絡、輪式網(wǎng)絡、全通道式網(wǎng)絡 第 4 節(jié) 理解信息技術(shù) 一、技術(shù)如何影響管理溝通 網(wǎng)絡 無線通信技術(shù) 二、信息技術(shù)如何影響組織 影響組織成員的溝通、共享信息和開展工作的方式、溝通不再受制于空時間 第 12 章 人力資源管理 第 1 節(jié) 為什么人力資源管理很重要 人力資源有助于組織建立持久的競爭優(yōu)勢 人力資源管理的改善能同時提升個人績效和組織績效 高績效工作實務：能提高公司價值的 人力資源管理實踐，會帶來個人績效和組織績效的同時提升 第 2 節(jié) 人力資源管理過程 第 3 節(jié) 人力資源規(guī)劃 一、含義 是管理者為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成所分派任務的一個過程。 第 3 節(jié) 組織中的溝通 一、正式與非正式的溝通 正式溝通：是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。 語言：同樣的詞匯，對不同的人來說，含義是不一樣的。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化兩因素相關(guān) 選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經(jīng)驗和態(tài)度而有選擇地去解釋所看到或所聽到的信息。 無邊界組織：是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設 定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設計。項目型機構(gòu)中的所有工作活動都是由員工團隊承擔的，員工是因為他們擁有需要的工作技術(shù)和能力才成為項目團隊的一員。 第 2 節(jié) 組織設計決策 一、機械式與有機式組織 機械式組織：是一種刻板的嚴密控制的結(jié)構(gòu) 有機式組織：是一種靈活的具有高度適應性的結(jié)構(gòu) 二、權(quán)變因素（影響、決定組織設計的因素） 組織戰(zhàn)略 （創(chuàng)新要求有機式；成本領(lǐng)先要求機械式） 組織的規(guī)模 技術(shù) 環(huán)境的不確定性 第 3 節(jié) 常見的組織設計 一、傳統(tǒng)的組織設計 簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 二、現(xiàn)代的組織設計 基于團隊的結(jié)構(gòu)：整個組織是由執(zhí)行組織的各項任務的工作小組或團隊組成。 統(tǒng)一指揮：每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接報告工作。 將工作專門化后的職位組合在一起。 內(nèi)容：概述、機會分析、環(huán)境分析、業(yè)務說明、財務數(shù)據(jù)和估算、附件。 第 9 章 計劃工作的工具和技術(shù) 第 1 節(jié) 評估環(huán)境的技術(shù)（ 3 種） 一、環(huán)境掃描：是掃描大量信息以預測和解釋環(huán)境的變化 競爭對手情報：是一個過程，組織借助這個過程收集競爭對手的信息 全球掃描：獲得可能影響組織的全球力量的重要信息 二、預測（環(huán)境掃描建立了預測的基礎(chǔ)） 定量預測 專 家小組意見 定性預測 銷售人員意見 顧客意見 預測的有效性，取決于環(huán)境的動態(tài)性 怎樣改進預測結(jié)果： （ 1）應用簡單的預測方法 （ 2）將預測結(jié)果與不變的趨勢比較 （ 3）不依靠單一的預測方法 （ 4）縮短預測期 （ 5）提高管理者水平 三、標桿比較 含義：通過分析復制領(lǐng)先者的方法來改進自身的質(zhì)量 步驟： 建立標桿化計劃團隊和確立標桿對象 收集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù) 分析數(shù)據(jù)識別績效差距 準備和實施行動計劃 標桿合作伙伴關(guān)系建立在互利的基礎(chǔ)上 第 2 節(jié) 分配資源的技術(shù)（四種） 一、預算 含義：是 一種數(shù)字性的計劃，用以對特定的活動分配資源。 ***（ 1）、（ 2）尋求在廣闊市場上的競爭優(yōu)勢 （ 3）聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹窄的市場區(qū)隔上尋求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或者差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。 （ 4）供應商的議價能力：一些因素，如供應商的集中度和替代輸入的可獲得性，決定了供應商相對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的影響能力。 **一個組織僅僅能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢是不夠的，它還應該能夠保持它，也就是說建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；正是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，才使得組織能夠保持它的特色，無論競爭對手采取什么行動，或者產(chǎn)業(yè)可能發(fā)生什么變化。 **BCG 矩陣的戰(zhàn)略意義：管理者應盡可能多的從現(xiàn)金牛身上收獲現(xiàn)金，而限制在這些業(yè)務上的新的投資；利用從現(xiàn)金牛事業(yè)上獲得的大量現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務和問號業(yè)務，這些業(yè)務具有增長 潛力；對明星業(yè)務的大量投資將有助于這些業(yè)務的增長和保持較高的市場份額；隨著市場的成熟和銷售速度的放緩，明星業(yè)務也會演變?yōu)楝F(xiàn)金牛；關(guān)于問號業(yè)務，通過分析，其中一些業(yè)務被出售，有些業(yè)務將可能轉(zhuǎn)換為明星業(yè)務；瘦狗業(yè)務將被出售或清算。 公司業(yè)務組合分析（ BCG分析管理戰(zhàn)略業(yè)務） 高 低 高 低 **BCG 矩陣 （ 1）現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務可以產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但是它未來增長的潛力是有 限的。 多元化：相關(guān)多元化 ——指公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn) 增長。 增長方式：直接擴張、縱向一體化、橫向一體化、多元化。 第 3 節(jié) 組織戰(zhàn)略的類型 **公司層戰(zhàn)略尋求決定公司應當從事什么事業(yè)，以及計劃從事什么事業(yè)；事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應當如何在每一項事業(yè)上展開競爭；職能層戰(zhàn) 略尋求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。核心能力是組織主要的價值創(chuàng)造技能，它決定了組織的競爭武器。 目標管理的問題：不適合動態(tài)變化的環(huán)境；個人過于關(guān)注個人目標，缺乏合作影響效率；容易形式主義。 目標管理（ MBO）：雇員與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期的評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。方向性計劃提供了焦點，但是并不限定管理者在某個具體目標上采取某個具體的行動。采用單一目標， 可能會導致不道德行為。 計劃受外部環(huán)境和時間結(jié)構(gòu)的影響，不一定導致高績效。 **各種決策風格存在差異，無所謂哪種更好。 （ 2）分析型：較高的模糊承受力，決策前試 圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇，分析型決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。 不確定性： 制定一項決策，不能肯定它的結(jié)果，以及不能對概率做出合理的估計。 直覺的作用 直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗和積累判斷。 理性決策條件：問題簡單；目標清楚；方案數(shù)量有限；時間壓力不大；尋找和評估方案的成本低；結(jié)果相對具體和可度量。 四、創(chuàng)業(yè)者遇到的社會責任和道德問題 建立一個良好的聲譽，并與經(jīng)營所在 的社區(qū)建立良好的關(guān)系，對實現(xiàn)企業(yè)目標十分重要。 新企業(yè)的數(shù)量。 做正確的事 ——即管理應當是道德的 社會道德標準在不斷變化。 獨立的社會審計 發(fā)現(xiàn)非道德行為。 （ 4）工作目標和績效評估 在不現(xiàn)實的目標壓力下，即使講道德的雇員也會持 “不擇手段 ”的態(tài)度。 （ 2）道德準則和決策規(guī)則 道德準則是表明一個組織期望雇員遵守的基本價值觀和道德規(guī)則的正式文件。如果強文化支持高道德標準，它會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生非常強烈和積極的影響。上級的行為對個人在道德或不道 德行為的抉擇上具有強有力的影響。內(nèi)控的管理者將比那些外控的管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)更強的一致性。 控制點：是衡量人們相信自己掌握自己命運程度的個性特征。（效率、生產(chǎn)力、利潤最大化、忽視利益相關(guān)者的權(quán)利） 權(quán)利觀：關(guān)注于尊重和保護個人自由和特權(quán)的觀點（過分強調(diào)個人特權(quán)、自由，可能阻礙生產(chǎn)力和效率） 公正理論觀：要求管理者公平和公正地貫徹和加強規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī) 社會契約整合理論：認識到了組織與經(jīng)營所在社區(qū)的道德標準之間隱含的契約 影響管理道德的因素 （ 1） 個人特征 問題強度 道德困境 道德發(fā)展階段 調(diào)節(jié)因素 結(jié)構(gòu)變量 組織文化 *影響道德和非道德行為的因素 （ 2） 水平 階段描述 遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律 原則 尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價值觀和權(quán)利，不 管其是否符合大多數(shù)人的意見 習俗 通過履行 你所贊同的義務來維護傳統(tǒng)秩序 做你周圍的人所期望的事情 前習俗 僅當符合直接利益時遵守規(guī)則 嚴格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰 前習俗水平：是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報酬或互相幫助等個人后果基礎(chǔ)上 習俗水平：道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望 原則水平：個人努力擺脫群體或一般社會的權(quán)威，確定自己的道德原則 （ 3）個人特征 個人價值觀 個性變量 自我強度 控制中心 自我強度：是衡量個人自信心強度的一種個性尺度。（企業(yè)對社會壓力做出反應，用社會準則作為指導） 例：某公司宣稱生產(chǎn)安全性的產(chǎn)品表明對于社會責任的態(tài)度 一旦發(fā)現(xiàn)不安全的產(chǎn)品就立刻從市場上召回，社會響應 如果召回 10 次，則表明該公司不具有社會責任感，仍有 社會響應能能力 具有響應能力：指響應社會的要求，社會響應更具可行性 具有社會響應力的組織的管理者，不去琢磨長遠來看什么對社會有益，而是去識別主流的社會準則并改變其社會參與方式，從而對變化的社會情況做出反應。 從義務到響應 社會責任：是指企業(yè)對有利于社會的長遠目標的追求，要求企業(yè)探索基本道德真理，從而決定什么是對的，什么是錯的。 第 6 節(jié) 是否會由您擔任全球性職務 選拔全球職務考慮的因素 技術(shù)能力 人性因素（語言能力、靈活性以及家庭的適應能力） 雇員怎樣調(diào)整適應全球性職務（影響全球適應性的因素：個人、組織因素） 出國前的調(diào)整 出國期間調(diào)整 感知技能：感知和適應東道國文化價 值觀的能力 角色新奇性：對工作的熟悉程度 組織社會化：是指雇員適應組織文化所經(jīng)歷的過程。 確定性規(guī)避：是衡量人們承受風險和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。一個權(quán)力差距大的社會接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差距， 216。 民族文化對員工的影響遠遠大于組織文化的影響 民族文化的四個緯度： 216。 戰(zhàn)略同盟：是一個組織與外國公司建立的伙伴關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或組建生產(chǎn)機構(gòu)時共享資源和知識，雙方共擔風險，共享收益。 第 3 節(jié) 理解全球環(huán)境 區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟 歐盟、北美自由貿(mào)易協(xié)定、東南亞國家聯(lián)盟（東盟） 不同類型的全球組織 （ 1）多國公司：在多個國家擁有重要的運營單位但以母國