【正文】 她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。迪直言不諱地說：“ Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂。 Jenny 大約早上 6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護士（ 要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。 ③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號（紅綠燈）等。 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個環(huán)節(jié)。 職權(quán)之所以被接受，是因為大家理解這種權(quán)力是實現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的。 領(lǐng)導(dǎo)者的影響力 來源： （ 1）正式的權(quán)力 職權(quán) 包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。 領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。 ●培訓(xùn)方法： 理論培訓(xùn)： 工作輪換： 非管理工作輪換 管理工作輪換 設(shè)置助理職務(wù)： 給予觀察、實踐的機會 設(shè)置代理職務(wù)： 防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生（提升過頭） 輔導(dǎo)：由上級傳、幫、帶 管理生涯成功要領(lǐng)： (S. Robbins) 組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少 如組織成長緩慢、不景氣、衰退 業(yè)績評價、追隨成功 唯上不唯下？ “快車” 匯報、總結(jié)（群眾眼睛雪亮？ 技術(shù)、社會關(guān)系，價值體現(xiàn) 實際決定權(quán) 冒險或保守，軍人風(fēng)度或儒家 良好的業(yè)績是基礎(chǔ) 選擇一個權(quán)力影響大的部門 作業(yè)思考題： 如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？ 為什么要進行人事考評？ 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 為什么要進行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？ 要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最 前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。 注：把個人努力與部門成就區(qū)別開來。 一個長期不進行人事考評的組織會使員工逐步喪失工作熱情。 ?筆 試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。對某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級營銷管理人員。 依據(jù)：職務(wù)說明書 （可以提升、經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等） 未來評價：依據(jù)正常的人員流動、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來需要量。 C．若總經(jīng)理助手又進 一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。數(shù)據(jù)也證實了楊重組機構(gòu)的成功：在 1991 和 1992 年間，惠普公司的季度利潤增加了 40%。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治的 2 個集團：一個集團經(jīng)營通過代理商銷售個人微機、打印機和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個集團負責(zé)向大顧客推銷計算機工作站和小型機。惠普公司原先為促進各工作小組之間的溝通和更好地評估各項決策而設(shè)立的 38個內(nèi)部委員會，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。 返回！ 案例： 要成功地精簡一個公司的組織機構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。分部經(jīng)理向出版委員會匯報工作，出版委員會則負責(zé)確保所有的分部都能按 CMP 的總戰(zhàn)略運作。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨立的經(jīng)理掌管各個單位。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長的潛力就不會得到充分的利用。格里（ Gerry）和莉洛?利茲（ LiLo Leeds）是經(jīng)營 CMP 出版公司的一對夫婦，對此有著清楚的認識。 皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了 30 年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗認可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時裝市場。公司員工7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒有一個人會做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計和銷售上，就連新設(shè)計出來的樣鞋也是在臺灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包 商。 12） 負責(zé)對本部門員工的工作情況進行監(jiān)督、考核； 13） 在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建 議； 14） 批準(zhǔn)本部門員工的休假和 1 天以內(nèi)的事假，但本人例外。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案； 5）每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報告； 6） 根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動或品牌推廣活動。 委員會：（集體決策機構(gòu)） ?委員會管理的優(yōu)點： 缺點： —— “組織重大決策的委員會制和執(zhí)行中的個人負責(zé)制” 四、組織工作的基本原理（ P183） *** 作業(yè)思考題： 什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？ 什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？ 什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點？ 如何有效地授權(quán)？ 實踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？ 什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組 織內(nèi)部命令統(tǒng)一性原則？ 試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門化類型。 — 組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性： — 環(huán)境：困難時期和競爭加劇可能助長集權(quán)。 ④監(jiān)控權(quán)的確認。 協(xié)調(diào)方式設(shè)計 （ 1）結(jié)構(gòu)性方式： ?設(shè)立任務(wù)小組或委員會（ TQC 領(lǐng)導(dǎo)小組） ?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員 ?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門（綜合計劃辦） （ 2）制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn) 化 ?例會制度（早會、周會、月度會、季度會等） ?工序服從制度（上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序） ?跨部門直接溝通（需注意建立匯報制度） ?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場調(diào)度 （ 3）人際關(guān)系方式： ?大辦公室制 ?領(lǐng)導(dǎo)接待日制 ?員工聯(lián)誼組織 案例 CMP、 三、組織結(jié)構(gòu)的運行 授權(quán) 一個主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進行授權(quán)，有助于更好地實現(xiàn)目標(biāo)。走向分權(quán)（實際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司） ?優(yōu)點： 提高了組織的靈活性和適應(yīng)性 有利于高層擺脫日常事務(wù) 有利于企業(yè)內(nèi)部 競爭 有利于全面型管理人才的培養(yǎng) ?缺點： 獨立傾向 管理費用高（機構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置） ?特征：雙重指揮鏈 —— 打破了“命令統(tǒng)一”原則。 在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。 ?適用：小型組織 職能型結(jié)構(gòu)（圖示： P178） 各職能部門直接向下級發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。 ?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。 參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。 安東尼結(jié)構(gòu)： 層次結(jié)構(gòu)的特征描述 （三）職權(quán)的劃分 職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限（核心是決策權(quán)）。 ?管理幅度與層次成反比關(guān)系。 杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 缺點：與總部之間協(xié)調(diào)困難（不 易控制） 按顧客劃分： 前提：每個部門所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。 ?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少 按產(chǎn)品劃分部門 ?優(yōu)點：有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) ?缺點：部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構(gòu)重疊） ?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素： a. 戰(zhàn)略： A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走” 低成本戰(zhàn)略 機械式結(jié)構(gòu) 多角化戰(zhàn)略 有機式結(jié)構(gòu) b. 規(guī)模： 小規(guī)模 集權(quán)化 大規(guī)模 分權(quán)化 c. 技術(shù)： 佩羅（ Charles Perrow）： 采用常規(guī)技 術(shù) 機械式 非常規(guī)技術(shù) 有機式 d. 環(huán)境： 穩(wěn)定 機械式 不穩(wěn)定 有機式 機械結(jié)構(gòu)與有機結(jié)構(gòu)的比較 特點 機械結(jié)構(gòu) 有機結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境 穩(wěn)定、簡單、確定 變動、復(fù)雜、不確定 專業(yè)化程度 高 低 職權(quán)集中程度 集中于高層 集中于每一層中有能力的人 如何解決沖突 由領(lǐng)導(dǎo)解決 由相互作用解決 信息溝通 垂直溝通 橫向溝通 忠誠的對象 制度 任 務(wù)和群體 影響力的基礎(chǔ) 建立在職權(quán)基礎(chǔ)上 建立在個人能力基礎(chǔ)上 規(guī)章制度 多 少 二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題： —— 部門、層次、職權(quán)的劃分。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論： 以韋伯的官僚組織為代表。 ?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實現(xiàn)，反之，會阻礙目標(biāo)實現(xiàn)。 ㈢社會條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會變化中的社會預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 ４、環(huán)境對管理時間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運的自由． 補充：技術(shù)的變化要關(guān)心： 1。 [2維矩陣模型 組織及其環(huán)境： ①一個組織是一個與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時注意其一般環(huán)境的潛杜 建輝家園（ ) 攜手振中華 潑墨舞春秋 在作用。這些力量主要有：經(jīng)濟、政治、社會和技術(shù)因素。 （ 2）強文化作用：強文化傳遞那種選擇是可取的，那種選擇是不可取的信息，在很大程度上制約了管理者的決策。 二、 組織文化 １、什么是組織文化 （ 1）組織文化：是組織內(nèi)部的一種共享價值觀體系，它在很大程度上決定了雇員的行為。 ４、當(dāng)前趨勢：變化中的管理實踐：全球話，工作人員多樣化，道德，激勵創(chuàng)新和變革 ＴＱＭ，授權(quán)，工作人員的兩極化。韋伯。 總結(jié)管理理論的演進： １、歷史背景：亞當(dāng) 開放系統(tǒng)：認識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動態(tài)相互作用。按過程方法：管理者從事計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 權(quán)威接受觀點：權(quán)威來自下級接受它的意愿。 歷史的評價科學(xué)管理： 使生產(chǎn)率提高 300%+成為可能；從一種憑感覺的活動，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個國家的生活水平。 任務(wù)分析內(nèi)容：任何根據(jù)工作需要和工人技能分配工作。 在科學(xué)的方法下，與人合作。 定量化的方法：運用數(shù)字或統(tǒng)計技術(shù)改進資源分配的決策。 代表人物：泰勒。 (1) 對于渴望成為管理者的人來說，學(xué)習(xí)管理學(xué)可以獲得基礎(chǔ)知識，有利于他們成為有效的管理者。非營利性：沒有明確的一般指標(biāo)。 ５、 管理者工作的普遍性 (1) 管理具有某些一般的性質(zhì)： ①無論在組織的哪一個層次上，所有管理者都履行著四種職能，區(qū)別僅在于對每種職能強調(diào)的程度隨管理者在等級結(jié)構(gòu)的位置而變化。 ②管理者角色實質(zhì)上與四種職能是一致的。 （ 3）領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突。（結(jié)果） 兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動達到目標(biāo)，而且要做得盡可能有效率。 二、 什么是管理和管理者做什么 １、管理的定義： （ 1） 管理：同別人一起或通過別人使活動完成得更有效的過程。 羅羅 賓賓 斯斯 《《 管管 理理 學(xué)學(xué) 》》 筆筆 記記 第Ⅰ篇 緒論 第一 章 管理者與組織導(dǎo)論 一、誰是管理者 （ 1）管理者：組織中指揮他人活動的人，他們擁有各種頭銜。 ........................................... 49 ② 兩類研究： ............................................................................................................. 49 ③ 行為理論總結(jié)： ...................................................................................................... 49 ① 菲德勒權(quán)變模型： ................................................................................................... 49 ② 赫塞 — 布蘭查德的情境理論 （依靠下屬的成熟度水平） 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