【正文】 　?、莾?nèi)企業(yè)家與企業(yè)家區(qū)別：內(nèi)企業(yè)家的行動(dòng)受企業(yè)的規(guī)則，政策和其他因素的限制，因此不能像企業(yè)家那樣自主決策的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，并且成功和報(bào)償不是真正的利潤而是職業(yè)生涯的提升。 　　　　　　　　　　　2．持續(xù)地改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和可*性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭對手難以模仿。 　　　　　　　　　　4．反應(yīng)者：不能在任何特定情況下作出前后一致的各果斷的承諾。 ⑶． 近年來BCG矩陣不為人所重視原因。 ⑵．增長性戰(zhàn)略　　提高組織經(jīng)營的層次，增長可通過直接擴(kuò)展，合并同業(yè)企業(yè)或多方面經(jīng)營的方式實(shí)現(xiàn)。 ⑦． 制定戰(zhàn)略。 ⑤． 識別優(yōu)勢和架勢。 ③． 職能層戰(zhàn)略：設(shè)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略 4． 戰(zhàn)略管理過程（步驟） ①． 確定組織當(dāng)前的宗旨，目標(biāo)和戰(zhàn)略。 　⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）　　代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)有自己獨(dú)特的使命和競爭對手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立組織的其它單位的戰(zhàn)略。 7．定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果。 3．單位管理與其上同一道合作具體目標(biāo)。 　　　　　　　　規(guī)定期限。 ⑥．目標(biāo)管理（MBO） 1． 主題：目標(biāo)由下級與上同共同決定，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎(jiǎng)勵(lì)則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。 ⑵．兩者關(guān)系：一個(gè)組織宣稱的目標(biāo)也許并非其真正的目標(biāo)，因?yàn)楣芾懋?dāng)局可能想告訴人們他們想聽的事情，也因?yàn)樾家惶滓阎?，容易理解的目?biāo)比解釋實(shí)際的多重目標(biāo)要簡單得多。②． 時(shí)示的作用：目標(biāo)為所管理決策指明了方向，并且人微言輕標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的債效。當(dāng)環(huán)境的不確定很高，以及當(dāng)組織處于生命周期的形成階段或衰退階段或衰退階段時(shí)，指導(dǎo)必計(jì)劃與具體性計(jì)劃更可取。 4． 對計(jì)劃存在著的誤解 1． 不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時(shí)間 2． 計(jì)劃消除變化 3． 計(jì)劃降低靈活性 5． 計(jì)劃的類型： 　　①以計(jì)劃的廣度分：戰(zhàn)略性計(jì)劃 應(yīng)用于整體組織，為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的位的計(jì)劃。 設(shè)上標(biāo)準(zhǔn)以利于進(jìn)行控制。 非正式計(jì)劃。請問：根據(jù)以上情況，你認(rèn)為A經(jīng)理對這二個(gè)部門應(yīng)如何實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)？*** 作業(yè)思考題：1．你是如何理解領(lǐng)導(dǎo)工作的？2．何為非正式溝通？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？管理上有哪些對策？3．簡述弗魯姆期望理論的主要內(nèi)容。為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個(gè)科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時(shí)工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；倉庫管理科的員工文化程度普遍較低，思想素質(zhì)較差。 Kenneth Blanchard）建立在管理方格理論和不成熟成熟理論基礎(chǔ)上。同時(shí)，將三種因素組合成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況下，任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式較為有效。（三）權(quán)變理論討論領(lǐng)導(dǎo)效能，必須考慮人的動(dòng)機(jī)、態(tài)度及環(huán)境影響等。其中有五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361雷定的三維構(gòu)面理論三維構(gòu)面是：（1）任務(wù)導(dǎo)向；（2）關(guān)系導(dǎo)向；（3）領(lǐng)導(dǎo)效能結(jié)論：四種領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。三分法 權(quán)威式、民主式、放任式懷特、李皮特提出。?性格理論并非一無是處，一些研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者的才智、廣泛的社會(huì)興趣、強(qiáng)烈的成就欲、對員工的關(guān)心尊重等確實(shí)與領(lǐng)導(dǎo)成效有密切關(guān)系。反應(yīng)是如此的懸殊，約翰遜女士受到公司最高層主管人員的不少批評，他們以為被一個(gè)過度熱心的人事經(jīng)理所欺騙了。并且對他們來說，所有這些新計(jì)劃都是浪費(fèi)時(shí)間。結(jié)果她說服公司的執(zhí)行委員會(huì)，去著手制訂了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就并使工作更有挑戰(zhàn)性等各種計(jì)劃。請問：管理專家為什么會(huì)得出這一結(jié)論？案例 布拉德利服裝公司的激勵(lì)艾麗斯?約翰遜（Alice Johnson）是布拉德利服裝公司（婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者）的人事經(jīng)理，她剛從一個(gè)管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵(lì)和特別是馬斯洛和赫茨伯格的理論相當(dāng)注意。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來。＝ ， ＞或＜ 都會(huì)產(chǎn)生不公平產(chǎn)生不公平感的原因： 獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受（三）激勵(lì)方式合理設(shè)計(jì)、分配工作考慮員工特長、興趣；使工作豐富化。期望值：對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。● 雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層?！?一個(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。生理 安全 社交 尊重 自我實(shí)現(xiàn)我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。動(dòng) ②安全需要：對人身安全、生活工作保障的需要。不過Tina十分開朗，在接下來的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？” 6只手舉了起來，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？” 另外的6只手舉了起來。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。時(shí)至今日，Tina 的公司僅擁有員工12名，但年均利潤已超過10萬美元。（3）溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)（如在大會(huì)上通知每人做一大串事情）。存在的必然性：滿足人們的需要（信息、情感、友誼、思想交流）。決策前 得到信息決策后 有效執(zhí)行；（最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施）美國曾對500家公司中的191名總經(jīng)理作過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。我所做的只不過是執(zhí)行這項(xiàng)決議。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。案 例 作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny 負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。有效的溝通 ≠ 意見一致！ 爭論溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過多人則易失真。領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)概念信息交流的過程。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來換取下屬的遵從。領(lǐng)導(dǎo)的作用（1）指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。你是否贊成這一說法？為什么？ 第六章 領(lǐng)導(dǎo)工作一、概 述什么是領(lǐng)導(dǎo)工作？指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程?！窨荚u的要求：?考評指標(biāo)客觀： 具體、明確、量化?考評方法可行： 方法易懂、結(jié)論可*?考評時(shí)間適當(dāng)： 月、季、年、任期?考評結(jié)果反饋： 反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級明確要求及努力方向。（1）確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績（對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） “回顧性”（2）提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等 “展望性”（預(yù)計(jì)被考評者今后可能發(fā)揮多大作用）（3）職務(wù)調(diào)整（保留、調(diào)動(dòng)、解聘等）：適應(yīng)性考察（素質(zhì)、智力、能力等）（4）晉升：人事測評中最重要的部分。人事部門只是提出建議或推薦。 （2）素質(zhì)和能力：素質(zhì)方面： 品德智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體能力方面： 技術(shù)能力； 人事能力；(H?Koontz) 認(rèn)識、分析、解決問題的能力；規(guī)劃決策能力?? 實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與才： “德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻(xiàn)： “職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡（結(jié)構(gòu)）：2．選聘途徑（1）外部招聘 形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。 第五章 人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配備。由于此合同對公司經(jīng)營關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？ （ ） 　　A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。結(jié)果是令人鼓舞的。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。在1990年初，楊開始認(rèn)識到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過程。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。對于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來說，CMP已經(jīng)成長得太大了。利茲夫婦越來越難照看好公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。案例 制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。9） 負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10） 負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。工作目標(biāo) 建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)度。 正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：參謀多謀，直線善斷。 ?授權(quán)不同于分權(quán)： 系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對的。?益處： 使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動(dòng)下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；發(fā)揮下屬專長，彌補(bǔ)上級才能之不足。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑公司等。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門積極性不高。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一?！皡⒅\建議，直線指揮” 職能職權(quán)：參謀部門或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)力?！爸笓]鏈”?各級主管都擁有直線職權(quán)。 格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級數(shù)增加。 管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。原因：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難 社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對性強(qiáng)，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。 傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)： 使各部門充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門易產(chǎn)生“隧道視野”。松散、分權(quán)、民主 ?? 參與型結(jié)構(gòu) 4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。 4．組織理論的發(fā)展 . 古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。 從本質(zhì)上說，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 ㈢社會(huì)條件：管理當(dāng)局必須使其經(jīng)營適應(yīng)所在社會(huì)變化中的社會(huì)預(yù)期 ㈣技術(shù)條件 ４、 環(huán)境對管理時(shí)間的影響 環(huán)境的高度不確定性，限制了管理當(dāng)局的選擇及決定自身命運(yùn)的自由． 補(bǔ)充：技術(shù)的變化要關(guān)心：1。[2維矩陣模型] (4) 組織及其環(huán)境： １、 一個(gè)組織是一個(gè)與其具體環(huán)境相互作用，相互依存的系統(tǒng)，并隨時(shí)注意其一般環(huán)境的潛在作用。這些力量主要有：經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)和技術(shù)因素。 (3) 一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度及文化起源的強(qiáng)烈程度。 ② 文化的來源 組織文化的來源：１、創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)。 ７、報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)。 ３、對人的關(guān)注。 ⑵含義：１、文化是一種知覺，這種知覺存在與組織中而不是個(gè)人中。第Ⅱ篇 定義管理者的領(lǐng)域 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量 一、 管理者：萬能的還是象征性的 ① 管理萬能論 管理萬能論：認(rèn)為管理者對組織的成敗負(fù)有直接責(zé)任，它在管理學(xué)理論和社會(huì)中占主導(dǎo)地位。 　　　　　　　霍桑研究（梅約），人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，行為科學(xué)理論。 一般行政管理：法約爾 工作人員的兩極化——從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。 ⒌向雇員授權(quán)。（ＴＱＭ）（戴明） 含義：⒈強(qiáng)烈地關(guān)顧顧客。 ② 工作人員的多樣化。 開放系統(tǒng)：認(rèn)識到系統(tǒng)與環(huán)境間的動(dòng)態(tài)相互作用。按過程方法：管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的工作。 ：1. 社會(huì)人的假設(shè)； 2. 需求因素和激勵(lì)； 3. 作業(yè)組合；（類似靜態(tài)的組織）類型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作業(yè)中、作業(yè)的基本控制方法和規(guī)則、管理的要求與壓力等因素對作業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的影響。 權(quán)威的傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：下降必須服從上級，從高層建立起來然后貫穿整個(gè)組織。 ：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺的活動(dòng)，發(fā)展成一門復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國家的生活水平； 　法約爾： 他認(rèn)為管理是 一